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Fabio Betti Salgado
Fábio Betti Salgado é sócio consultor da Corall, consultoria com o objetivo de catalizar a criação e transformação das organizações para o surgimento de uma nova economia, baseada em bem-estar e felicidade, prosperidade distribuída e uso eficiente de recursos. Iniciou na área de comunicação em 1988, na Johnson & Johnson, e, depois, especializou-se em comunicação interna na Dow Química. Foi sócio da Novacia de 1995 a 2009 e, desde 2010, vem atuando como consultor em processos de transformação cultural, tendo como principal abordagem a cultura de diálogo e a comunicação de liderança. Graduado em Jornalismo (PUC-SP), com pós-graduação em Comunicação Empresarial (ESPM) e diversos cursos de extensão e especialização nas áreas de gestão, marketing e publicidade, Fábio é mestrando em Biologia-Cultural (Universidade Mayor do Chile), formado em consultoria antroposófica (ADIGO) e professor da ABERJE, Escola de Diálogo e Escola Matriztica de Santiago. Escreve regularmente sobre comunicação para sites e associações setoriais. Além disso, mantém um blog pessoal para conversar sobre o diálogo nos diferentes domínios dos relacionamentos.
O macaco não!
Resolvi contar ao meu interlocutor a história do macaco. Um roteirista envia seu projeto para um grande produtor de Hollywood. Depois de alguns dias, este liga para o roteirista: “Olha, gostei muito do seu material. Eu só tiraria o macaco.“ O nome do filme? King Kong.
Não foi a primeira vez que alguém me pede para tirar o macaco. Ao término da história, invariavelmente, segue-se um silêncio, às vezes, constrangedor. Desta vez, o amigo executivo rebateu de pronto: “Aqui os programas funcionam assim. “Como num jogo de xadrez, o silêncio voltou para mim. Sem nenhum talento para o xadrez, muito menos para os jogos corporativos de poder, fui direto: “Funcionam?“. Silêncio. “Se as coisas funcionam, vocês não precisam de mim.“
Suspeito que a proposta de trabalho que inspirou esta reflexão não será aprovada. Pela forma como a conversa caminhou, parece que a empresa quer obter resultados diferentes sem mudar a forma como as coisas são feitas. O fato é que, quando as coisas não funcionam, é preciso fazer algo diferente. E organizar um programa de desenvolvimento de comunicação tendo como base o modelo de rede distribuída não é apenas fazer diferente. É reconhecer que a responsabilidade pela comunicação e, por meio dela, pelo engajamento não pertence ao domínio da hierarquia. O que quero dizer é que o gerente-geral não é mais responsável pela comunicação ou pelo engajamento do que, por exemplo, o encarregado de uma célula de produção. Além disso, problemas de comunicação normalmente não estão “nas“ pessoas, mas “entre“ as pessoas. Quer implantar um programa de comunicação “top-down“ que funcione? Coloque representantes dos diversos níveis para conversar e convide-os a construir juntos um processo que faça sentido para todos os envolvidos.
Em comunicação face a face, considerar os líderes como mero instrumento para atingir aos demais colaboradores não funciona. Não incluir a pauta dos próprios líderes no pacote a ser cascateado também não funciona. Não envolvê-los na construção do processo não funciona. Essas táticas não funcionam porque, quando uma parte importante em um determinado processo não é devidamente envolvida, ela resiste. Mas não funcionam, principalmente, porque soluções fragmentadas não servem para problemas complexos. É preciso contar com toda a inteligência de um sistema para endereçá-los. Como fazer isso? Criando espaços onde a liderança experimente atuar de maneira colaborativa, horizontal, em rede distribuída. Encontros com turmas diversas de lideres praticando uma conversa aberta e dialógica. É sobre isso que estamos falando.
Os artigos aqui apresentados n�o necessariamente refletem a opini�o da Aberje
e seu conte�do � de exclusiva responsabilidade do autor. 1349
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