A melhor gestão de crise é feita muito antes de ela começar e se chama prevenção.  

A prevenção é feita em três frentes:

1) Levantamento dos assuntos sensíveis e públicos de interesse para a organização;

2) Monitoramento de tais assuntos e relacionamento com os diversos públicos;

3) Treinamento para o enfrentamento da crise.

Estudos feitos junto a organizações globais mostram que a maior parte das crises empresariais ou institucionais ocorre de dentro para fora. Ou seja, é um funcionário ou um grupo de funcionários que mostram descontentamento com a forma como a organização se relaciona ou se comunica com eles. O conflito gera um problema de reputação que se expande para públicos externos como imprensa,  governo, organizações de classe, sindicatos.

Na sociedade transparente, cuidar da comunicação interna é, portanto, um dos primeiros passos na direção de uma arquitetura de gestão de crise – talvez o alicerce do edifício. Outros métodos se somam na intersecção com o mundo externo.

Em primeiro lugar, no levantamento dos assuntos sensíveis e públicos de interesse. Alguns métodos vão direto ao cerne da questão, classificando temas e audiências em áreas que variam de baixíssimo a altíssimo risco, com graus intermediários que dependem da vulnerabilidade do negócio ou do escrutínio público em torno dele.

Tais classificações, bem ordenadas em documentos frequentemente atualizados, colaboram para que um comitê de crise anteveja com rapidez os possíveis cenários, uma vez deflagrada a crise. São muito úteis também para o engajamento e a sensibilização de parte do público interno – envolver a média liderança no sistema de prevenção de crise, por exemplo, pode ser não apenas um antídoto, mas também uma forma de agilizar o fluxo de informações e assim a tomada de decisões quando surge a contingência.

O Mapa por Opinião e Influência, método propriedade da Ogilvy Public Relations, criado em Washington DC e utilizado por consultores da agência em toda a rede global, inclusive no Brasil, cumpre um papel semelhante, porém focado no propósito específico de estabelecer com precisão o tom e a intensidade do relacionamento com os diversos públicos – dos naturalmente aliados aos claramente opositores.

Tudo começa com a definição de um posicionamento que a entidade tenha ou queira ter perante o mundo e a sociedade. Pode ser no campo da saúde, da sustentabilidade, da economia, das políticas públicas ou em qualquer outro. A partir desse posicionamento, expresso por meio de uma frase, é feita uma longa lista de indivíduos e organizações que potencialmente se posicionam publicamente em relação ao tema – empresários, acadêmicos, jornalistas, ONGs, empresas, entidades de classe, sindicatos, grupos de pressão e outros formadores de opinião.

Dessa lista são selecionados os mais relevantes, os quais terão suas expressões públicas a respeito do tema (aparições na mídia, website, papers, pronunciamentos) pesquisadas. Os dados dessa pesquisa são inseridos em um formulário no qual se atribuem notas relativas aos graus de exposição e de proximidade do pensamento de cada entidade e indivíduo em relação ao posicionamento da organização-cliente.

É a partir dessas notas que cada stakeholder ganha um lugar no Mapa, o qual é composto de quatro áreas divididas pelos eixos Influência e Opinião. O quadrante superior direito, de maior influência e opinião, é onde naturalmente estão os aliados da organização, indivíduos e entidades potencialmente prontas para o engajamento. Já nos quadrantes à esquerda, principalmente o superior, de opinião potencialmente divergente e alta influência, estão possíveis detratores e fontes de situações críticas.

De nada adianta um eficaz mapa de temas e públicos sensíveis, porém, se a alta liderança não estiver comprometida com a prevenção da crise. Assim, o processo consiste em constituir um comitê ligado ao CEO e sob a liderança de um executivo de sua confiança, envolvendo representantes de diversas áreas – RH, área jurídica, operações, marketing, relações públicas, atendimento ao cliente/consumidor e assim por diante.

Além de contribuir para a confecção dos mapas, o comitê deve passar por simulações de prováveis cenários de uma crise – a queda de um avião em uma companhia aérea ou a retirada de um produto do mercado pela Anvisa, em uma empresa farmacêutica, para citar alguns exemplos.

O sistema de prevenção de crise pode ser complexo e exigir um investimento razoável por parte da organização. Tal investimento, porém, terá sempre um valor infinitamente menor ao das perdas causadas por uma crise mal gerida ou por falta de preparo. Como na medicina moderna, é melhor prevenir que remediar. E, claro, sempre de dentro para fora.