“É hora de dizer adeus ao departamento de Recursos Humanos”. É assim, sem papas na língua ou qualquer traço de piedade pelos colegas de RH, que Ram Charan, autor de 13 best-sellers nas áreas de liderança e gerenciamento e orientador dos CEOs mais bem-sucedidos do planeta, entre eles, o todo poderoso Jack Welch da GE, abre sua coluna na Harvard Business Review de julho/agosto de 2014. O ponto defendido por Charan, que suscitou a ira imediata de outros autores, inclusive, dentro da própria Harvard Business Review, é que, mesmo defendendo a importância das atividades de Recursos Humanos, o departamento como tal deveria deixar de existir. A razão seria o desapontamento generalizado dos CEOs com o pessoal de RH, que não consegue atuar como parceiros de confiança realmente estratégicos, como se dá, por exemplo, com a área financeira.

Charan defende o fim da posição de CHRO-Chief Human Resources Officer, o equivalente à função de vice-presidente de RH, e a divisão do departamento em duas áreas: a área de RH-A (de Administração) cuidaria basicamente de compensação e benefícios, reportando-se ao CFO-Chief Financial Officer, e a área de RH-LO (de Liderança e Organização) caberia o desenvolvimento organizacional, com reporte direto ao CEO-Chief Executive Officer.

É justamente contra essa cisão que John Boudreau, diretor de pesquisa da Marshall School of Business and Center for Effetctive Organizations da universidade de Southern California, publicou um artigo no site da mesma revista com esse título enorme, na tradução livre: Não é Hora de Dividir RH, mas Reequipá-lo: Os líderes devem se tornar mais inteligentes sobre HR e talento através da aplicação de modelos analíticos existentes - de outras disciplinas - para otimizar as decisões de RH e de talento. Mesmo que Boudreau tenha tirado proveito da polêmica iniciada por seu colega para vender o próprio peixe – seu livro, ainda sem tradução para o português, Retooling HR: Using Proven Business Tools to Make Better Decisions About Talent, trata exatamente desse tema -, ambos concordam que o RH do jeito que está tem que morrer. A diferença está em que Charan acredita na divisão da função em duas áreas, enquanto Boudreau defende simplesmente o uso das ferramentas de negócios de resultados já comprovados para “reequipar” o RH, de modo a torná-lo mais estratégico.

Enquanto isso, no Brasil

No primeiro de uma série de quatro encontros de um grupo formado por alguns dos mais inovadores executivos de RH do Brasil, reunidos pela Corall, consultoria especializada em inovação em gestão, para refletir sobre os rumos da gestão de pessoas num horizonte de 20 anos, o primeiro questionamento, feito meses antes da publicação dos artigos de Charan e Boudreau, colocava em xeque o próprio nome da iniciativa: “RH do Futuro? Será que vai haver RH no futuro?” A pergunta cabe como uma luva a uma área cuja atuação muito mais operacional do que estratégica também vem recebendo duras críticas dos CEOs: “Comunicação? Será que vai haver Comunicação no futuro?”.