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COLUNAS


Gustavo Wrobel


Doutor em Comunicações e bacharel em Jornalismo. No campo acadêmico, participou como jurado de dissertações e prêmios na área de comunicações, ministrou palestras em universidades e em outras importantes instituições em distintos países da América Latina e é professor de Planejamento das Comunicações no Master de Comunicações da UCES. Também é membro de diversas associações profissionais. 

Trabalhou por 20 anos como diretivo da área de Comunicações de distintas empresas como Motorola e La Serenísima, nove deles como diretor de Comunicações e Relações Públicas para a América Latina. Também foi jornalista por 12 anos e Diretor Executivo de uma ONG. Atualmente dirige sua própria consultora regionais de comunicações: WSC | WROBEL SmartComm e assessora a diversas empresas e associações.


Doctor en Comunicaciones y Licenciado en Periodismo. En el campo académico, ha sido frecuentemente jurado de tesis doctorales y de premios del área de comunicación. Asimismo, dio charlas en las universidades y otras instituciones importantes en diversos países de América Latina, y es profesor de Planificación de las Comunicaciones en el Master de Comunicaciones de la UCES. Adicionalmente, es miembro de diversas asociaciones profesionales. 

Trabajó por veinte años como directivo del área de comunicaciones de distintas empresas como Motorola y La Serenísima, nueve de ellos como director de Comunicaciones y Relaciones Públicas para América Latina. También fue periodista por doce años y Director Ejecutivo de una ONG. En la actualidad dirige su propia consultora regional de comunicaciones: WSC | WROBEL SmartComm y asesora a diversas empresas y asociaciones.


WSC | WROBEL SmartComm
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Tiempos peligrosos para el Director de Comunicaciones

              Publicado em 01/02/2016

La profesión de Director de Comunicaciones se está tornando cada vez más estresante y peligrosa. No hizo falta haber trabajado durante el 2015 en Volkswagen, Malasya Airlines o FIFA para haber vivido situaciones de crisis o haber sido despedido. Las crisis comunicacionales son un fenómeno cada vez más frecuente y alcanzan todas las geografías. Durante el 2015 hubo decenas de casos en el mundo. Hace veinte años, cuando Internet no era relevante, los Directores de Comunicaciones podían intentar mantenerse en el anonimato y administrar en silencio su crisis. Ahora, en muchas ocasiones, son los chivos expiatorios de las crisis de imágenes provocadas por procesos defectuosos, errores de producción y casos de corrupción.

¿Qué ha pasado? Lo que vemos es la consecuencia directa del profundo proceso de transformación de las comunicaciones corporativas, a partir de la mutación de los flujos informativos, de los hábitos de consumo de información por parte de los ciudadanos, del surgimiento de nuevas tecnologías móviles, y de la digitalización de las comunicaciones corporativas y de marketing.

Todo es más inmediato, más visible, más masivo. El impacto de las crisis en las organizaciones es fulminante. Por años nos referimos a la reputación corporativa como un “activo intangible”,  tomando en cuenta que los financieros de la empresa no podían asignarle un valor económico. Sin embargo, en el peor día de su crisis las acciones de Volkswagen se derrumbaron hasta el punto de perder veinte mil millones de dólares en tan solo tres horas (el 21 de Septiembre del 2015). En consecuencia, ¿es o no tangible el valor de la reputación corporativa?

Mientras los Directores de Comunicaciones intentan recomponer el daño de imagen provocado por otros sectores de la empresa, los desafíos profesionales crecen sin cesar. La mayoría de los altos directivos no toman suficiente conciencia de la enorme vulnerabilidad que enfrentan a partir de los nuevos fenómenos digitales. Un trabajador maltratado o una mujer acosada pasaban desapercibidos en la era analógica. En la actualidad, basta con un tercero que lo filme en su celular y lo comparta en las redes sociales para que la crisis estalle en la cara de los directivos de la empresa.

Muchos profesionales de comunicaciones tampoco se han dado cuenta del enorme cambio de paradigma que representan los nuevos medios digitales: en la era analógica, bastaba la billetera abultada de un anunciante clave y algunas relaciones bien aceitadas para intentar manejar una crisis. En la actualidad, la crisis comienza con un video en una red social, se extiende como reguero de pólvora por Twitter y Facebook y estalla en la cara de la empresa, provocando una enorme cantidad de notas negativas en los medios, derrumbando el valor de su acción, y generando acciones por parte de los reguladores gubernamentales.

Los flujos informativos se han salido del control de las organizaciones. Cuando una noticia negativa aparece, los usuarios investigan por su cuenta a través de Google y acceden a un abanico inmenso de datos. Los dispositivos móviles actúan como cómplices tecnológicos de las personas, grabando imágenes y sonidos y subiéndolas instantáneamente a las redes, expandiendo la información o simplemente facilitando el acceso a la misma. La protesta social, antes limitada a las calles, ahora alcanza proporciones masivas a través de las redes.

La relación con los periodistas y los funcionarios de gobierno se torna cada día más difícil de manejar, y la creciente presión recae en los comunicadores profesionales. Los medios acceden a numerosas informaciones y registros que en la era analógica jamás hubiesen encontrado, y los gobiernos evitan arriesgar su propia reputación y se muestran más enérgicos que en el pasado con las empresas cuestionadas socialmente.

¿Qué pueden hacer los directores de comunicaciones frente a este panorama? Hay varias acciones y por distintos ámbitos:

  • Contar con herramientas de monitoreo digital eficientes e instantáneas. Y por supuesto, aunque resulte obvio mencionarlo, monitorear toda mención del nombre de la empresa y de sus productos, sea en internet como en los medios tradicionales.
  • Seguir las tendencias y discusiones en internet y las redes sociales, identificando escenarios de riesgo y previendo su respuesta.
  • Prestarles atención a las quejas que se presenten en las redes sociales.
  • Educar a los directivos sobre sobre los nuevos fenómenos de la comunicación digital, el mundo de las redes sociales y los riesgos que implican para la organización.
  • Contar de antemano con un soporte efectivo, sea con el equipo interno o con una buena agencia de comunicaciones.
  • Preparar al equipo propio en todos estos temas.
  • Preparar planes de crisis por anticipado, incluyendo todos los escenarios de riesgo -incluso los más inverosímiles- y las estrategias necesarias para llevarlos a cabo.
  • Prever las áreas sensibles para nuestras audiencias y clientes, y como darles respuestas.
  • Organizar un eficiente servicio de atención al cliente, que además actúe como una herramienta para identificar los problemas potenciales, canalizar las quejas y proveer soluciones.
  • Organizar de antemano un comité de crisis, educar a sus miembros y asignarles roles. Aunque se tenga la fortuna de no tener nunca que acudir al mismo.
  • Dictar una política de comunicaciones que establezca quién y en qué circunstancias está habilitado para hablar públicamente de los temas de la empresa.
  • Asegurarse de haber establecido todos los contactos y relaciones necesarias con los interlocutores que puedan ser necesarios en algún momento, sean del gobierno, los medios, las fuerzas de seguridad, ONGs y otras organizaciones civiles.

Como hemos visto, los avances tecnológicos y el cambio de la dinámica social han dejado cada vez más expuestas a las organizaciones. Los directores de comunicaciones lo están sufriendo en carne propia. Su única alternativa es organizarse mejor. O correr el riesgo de ser la próxima víctima.


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