Num artigo recente, eu abordei a questão da “virtualização dos times de trabalho” e suas implicações na identidade corporativa, na motivação e na maturação dos quadros de colaboradores. Como gerir bem e criar identidade corporativa com funcionários distantes da empresa?

Se considerarmos que aspectos subjacentes, tais como treinamento, reuniões de equipes e até a contínua revisão do trabalho sendo entregue, podem ser atendidos plenamente com modernas tecnologias (tele e vídeo conferência, voz sobre IP, compartilhamento de informações via internet, etc), resta a questão crítica da integração e da identidade corporativa.

Filosofias à parte, para abordarmos o assunto com a requerida profundidade será necessário entendermos melhor o que se entende por identidade corporativa. Se perguntarmos isso a dez CEO´s, eu aposto o campeonato do Corinthians neste ano (quase ganho) que nove deles relacionarão a identidade corporativa ao tríduo Visão, Missão e Valores (sabe aquele quadrinho que fica pendurado à vista na recepção da empresa e que ninguém lê, nem dá a menor pelota?). Será que é isso? Eu sinto desapontá-los, mas os verdadeiros valores, em torno dos quais se cria identidade corporativa, raramente são escritos. Meritocracia, justiça, reconhecimento, espírito empreendedor, liberdade de expressão, espaço para exercício da criatividade e compartilhamento de responsabilidades, são coisas tão óbvias que, raramente, frequentam os quadrinhos de Visão/Missão/Valores. Paradoxalmente, são valores desse tipo que criam “a cola” que une os profissionais de uma empresa, próximos ou remotos ao escritório.

Os valores acima não são expressos através de reuniões nem de comunicações publicadas. Esses valores são sentidos e percebidos pelo time quando eles, de fato, são sinceros e verdadeiramente professados pela empresa. Não é o salário, nem a viagem de prêmio e muito menos a promoção que criam espírito de corpo. A integração vem pelo compartilhamento de valores reais. Quando alguém está trabalhando longe da base, tem que tomar uma decisão rápida, não tem como pedir autorização ao chefe e decide assumir o risco sozinho, existem duas possibilidades:

• O chefe, quando fica sabendo da ação autônoma, “faz beicinho”, se sente traído e pergunta por que ele não foi contatado no celular. Leitura do funcionário: o cara não confia em mim.
• O chefe fica sabendo e vibra com o vôo solo, perguntando se poderá ajudar em algo mais na continuidade do esforço. O funcionário respeita ainda mais seu chefe pela maturidade e pela confiança mútua.

O problema é que a interpretação torta dos valores corporativos conduz a iniciativas não relacionadas ao tema. Cada vez mais se investe em processos e em procedimentos ao invés de se investir em capacitação. Premia-se o resultado, muito mais do que a iniciativa. O funcionário modelo é o mais alinhado, quando, na verdade, a rebeldia criativa (que quebra a pasmaceira mental do negócio) é que verdadeiramente deveria ser reconhecida.

Os verdadeiros valores corporativos são aqueles que estão na cabeça dos sócios e do chamado c-level. A identidade corporativa deveria começar a ser plasmada a partir das salas dos comitês executivos. Acho que, até aí, todos concordam. A questão que se coloca é: por que os valores corporativos publicados a partir do consenso do comitê executivo são, na maioria das vezes, ocos e rasos? A razão é simples. Os conselhos de gestão são tocados com visada de curto prazo. No curto prazo, os deuses a serem incensados são os dos volumes de vendas, do market share e dos lucros crescentes. Na verdade, não poderia ser diferente. O que fazer então para que executivos agressivos, pagos por seus resultados, gastem tempo, também, com valores aparentemente subjetivos e de impacto a médio e longo prazo?

Vamos construir uma imagem. Os board members são duros, sisudos e orientados a resultados imediatos. Eles vestem ternos Armani e gravatas Hermes. Aqueles que pensam nos valores reais que sustentam a empresa a longo prazo vestem bermudas e chinelos. São os mesmos homens, vivendo contextos diferentes.

Os membros do conselho executivo deveriam sentar-se, também, em comitês de inovação, reunir-se com grupos de usuários e participarem de focus groups com os colaboradores e parceiros. Nesse ambientes, “mais arejados” do que o comitê de administração, os verdadeiros valores podem ser discutidos com mais liberdade, com mais abertura e, consequentemente, com maior isenção.

Em outras palavras, os board members deveriam alternar a visão tática e a estratégica. Sem isso, eles tenderão a aterrissar sempre no mesmo aeroporto, onde, às vezes, a pista é curta (qualquer referência a Congonhas é mera coincidência).