A comunicação da estratégia requer conhecimento, iniciativa e coragem do comunicador que muitas vezes tem de vencer barreiras culturais e políticas dentro de sua própria organização, para ajudá-la a crescer. É preciso estar preparado para esse momento e aprender com os exemplos de sucesso...



Sempre que falo ou escrevo sobre o papel do comunicador frente à estratégia, percebo que há certa expectativa sobre algumas “regras básicas’, uma lista de coisas que devem ou não devem ser feitas. Sei que algumas pessoas podem ficar frustradas ao descobrir que não existem regras prontas e que a receita que deu muito certo em uma determinada organização talvez fracasse de modo retumbante em outra. Mas, sim, há experiências muito bem sucedidas e quando algumas delas começam a ser observadas em várias organizações não quer dizer que agora tenhamos regras, mas sim que estamos construindo caminhos os quais precisam ser atentamente observados e analisados. É sobre isso que quero escrever nesta continuidade e na terceira parte deste artigo que será publicada em agosto.

É preciso compreender a estratégia em sua máxima profundidade. Perscrutar suas motivações mais íntimas. Ser insaciável no que diz respeito ao “segredo das coisas”, curioso quanto às sutilezas da sua constituição. Atentar para as profundas transformações pelas quais passam as organizações humanas. Passear e aprender através dos cenários que motivam e moldam a concepção da estratégia e que, por outro lado, formam o próprio ambiente onde ela se desenvolverá. Mergulhar no universo amplo de possibilidades dinâmicas das organizações, presentes e futuras, internas (forças e fraquezas), e externas (oportunidades e riscos). E não cair na armadilha, na qual muitos caem quando pensam em fazer benchmarking, de observar uma determinada experiência sem considerar de modo amplo as inúmeras interações intrínsecas e ambientais que a compõem e, ao mesmo tempo, explicam seus resultados. Uma experiência é sempre única, mas a essência dessa experiência, isto sim, pode ser compreendida e replicada - o que em si constitui uma experiência totalmente nova.

Essa profundidade no olhar e compreender faz parte do perfil do estrategista e é algo que precisa ser continuamente exercitado e aprimorado por vários caminhos. Buscado na prática, junto aos mestres do assunto, conhecendo cases que deram ou não certo – sempre investigando os porquês -, e também em livros, cursos e até em uma especialização formal. Esse é o primeiro passo para os gestores de Comunicação e também de outras áreas que queiram se aprofundar no universo da estratégia.

Para os comunicadores organizacionais há um dado muito favorável: especialistas em Comunicação são absolutamente essenciais à estratégia. O professor Kaplan¹ reputa a Comunicação como “a principal alavanca para alcançar o sucesso organizacional”. Para Peter Drucker², “a comunicação em uma organização – e esta pode ser a verdadeira lição que aprendemos de nosso fracasso na comunicação e a verdadeira medida de nossa necessidade de comunicação – não é um meio de organização. Ela é o próprio modo de organizar”. Nesta acepção, a Comunicação se apresenta não como uma forma de trilhar o caminho da estratégia, mas sim como o próprio caminho.


O crucial papel da liderança

Por outro lado, comunicar a estratégia não é uma tarefa muito simples, sobretudo quando consideramos estruturas organizacionais complexas e a necessidade de alcançar centenas ou milhares de pessoas em lugares e culturas muito diferentes, ao redor do planeta. Os especialistas em estratégia, André Coutinho e David Kallás³, concluem a respeito desse desafio que “apesar da proliferação dos meios, a comunicação ainda é uma das maiores deficiências nas empresas”. Defendo que este é, por excelência, o grande desafio das lideranças, as quais precisam encontrar respaldo e preparo nas áreas de comunicação.

O verdadeiro líder compreende a fundamental importância de saber comunicar a estratégia e dedica a isto tempo e energia. Ele sabe que precisa envolver os diferentes saberes existentes na organização, ao longo desse processo, como forma de garantir o comprometimento das pessoas, sem o que, como vimos na primeira parte deste artigo, publicada em junho, nada se faz. Ele também precisa falar a língua das pessoas e ouvi-las para ter idéia do impacto causado nelas por essa comunicação. Jan Carlzon⁴ fortalece a importância desse desafio quando se lembra da sua experiência como presidente da SAS: “o líder precisa ir muito mais além (do que dar as ordens), pois transmite uma estratégia a milhões de pessoas que tomam decisões de modo descentralizado e aplicam essa mesma estratégia geral a situações específicas”. Então o que fazer?

Experiências bem sucedidas demonstram que a comunicação direta, feita pelos líderes, faz toda a diferença. Mas não gosto de pensar no papel do líder como guardião e sim como apóstolo da estratégia. O depoimento do próprio Carlzon sobre a experiência ao comunicar a nova estratégia da SAS aos 20.000 empregados ao redor do mundo, em 1981, é didático nesse sentido: “durante o primeiro ano (como CEO), passei literalmente a metade das minhas horas de trabalho “em campo” falando com o pessoal da SAS. (...) Era a minha forma de aceitar parte da responsabilidade e mostrar que meu entusiasmo e meu envolvimento eram genuínos”.


Falar a língua do colaborador e ouvir o que ele tem a dizer: a importância do feedback

Trinta anos depois, uma iniciativa da AES Brasil reforça as conclusões descritas pelo autor de “Moments of Truth”. Em 2008, foi criado um programa em formato de road show chamado “Pé na Estrada” e o CEO da empresa, Britaldo Soares, esteve pessoalmente em todas as cidades onde os 18 eventos do programa se realizaram. A diretora de Comunicação da AES, Márcia Magno⁵, comentou o impacto positivo da ação: “Até aquele momento, nenhum executivo havia se colocado para os funcionários com tanta transparência e franqueza”. A própria diretora acompanhou o presidente em todos os eventos, diante dos 3.500 colaboradores brasileiros, e, utilizando um dos mais poderosos mecanismos de que se pode dispor, o feedback dos colaboradores, trabalhou as ricas impressões e informações coletadas no campo para orientar o planejamento de Comunicação da empresa. O mesmo aconteceu com a área de Recursos Humanos da AES.

Cruzando ainda as experiências dos dois CEO’s, podemos extrair lições importantes sobre Comunicação. Refletindo sobre a experiência vivida na SAS, Carlzon afirmou: “mais do que simplesmente formular sua mensagem, você precisa estar certo de que cada empregado entendeu e absorveu realmente o que foi transmitido. Isto significa que a abordagem deve ser invertida: é necessário considerar quais as palavras que serão melhor assimiladas pelo interlocutor e torná-las suas. (...) É preferível ser claro e simples do que correr o risco de ser mal compreendido por um de seus empregados ”. A AES chegou à mesma conclusão sobre o modo de comunicar e foi além. Primeiro, compreendeu que o diálogo é um processo contínuo e estendeu o programa ao longo de 2009. Depois, além do road show, o departamento de Comunicação criou o “Pé na Estrada” em forma de um telejornal, no qual os apresentadores são os próprios colaboradores – transformando-os em articuladores do processo de comunicação.

Neste exemplo, a AES não criou apenas mais um canal. A empresa o fez com a plena consciência de engajar os colaboradores nas questões ligadas à estratégia e deu poder a eles para fazê-lo, na medida em que os colocou como atores do processo. E mais: reconheceu a necessidade de adaptar a linguagem da estratégia a todos os níveis da organização, estabelecendo uma ponte direta entre o “número um” e o pessoal da base operacional, reforçando e dando apoio ao papel dos gerentes nas mensagens. O CEO ocupou um espaço evidenciando a importância do programa “Pé na Estrada” como canal e depois abriu esse mesmo espaço para a participação direta dos colaboradores, convidando-os a contribuir com a estratégia e praticá-la, tornando-a real.

Em uma série de experiências vividas com a comunicação da estratégia em três grandes empresas brasileiras (a Brasil Telecom, a Gerdau Açominas e a Polibrasil Resinas), os especialistas em estratégia da Symnetics, Adriane Rickli e Marcelo Fernandes⁶, chegaram a ricas conclusões, bastante semelhantes às da SAS e AES, em vários níveis. Em relação ao papel da liderança, há um consenso definitivo: “estes (os líderes), têm papel fundamental no processo de mobilização da empresa em direção ao seu futuro, portanto é deles a responsabilidade de tratar a comunicação como alavanca. Eles são os principais interlocutores ou emissores das mensagens a serem comunicadas, na medida em que “personificam” a empresa e sua estratégia”.

Outra constatação desses especialistas diz respeito à importância de permitir, incentivar e coletar o feedback dos colaboradores: “deve-se sempre pensar neste processo completo, cíclico, no qual o elemento final, o feedback, retroalimenta o fluxo geral, melhorando-o, modulando-o e demandando sua continuidade”. Eles observam, contudo, e a nossa prática nas organizações infelizmente comprova isso, que em boa parte das vezes os programas de comunicação ignoram essa necessidade, desprezando o que chamo de “ouro puro”, literalmente: a palavra do colaborador. Afinal, como saber se o que foi comunicado foi bem percebido e compreendido?

 A comunicação deixou de ser uma via de mão única para ser compreendida como um complexo de vias múltiplas, já faz bastante tempo. Quem ainda não acordou para essa realidade será atropelado por ela. Rickli e Fernandes completam: “Não é possível afirmar que os receptores estão comunicados sem que os mesmos de alguma forma se manifestem, seja modificando seus comportamentos, demonstrando suas percepções, emitindo opiniões ou questionando a mensagem”. Cabe à área de comunicação, juntamente com as áreas de RH, Planejamento etc, garantir os meios de coleta e análise desse retorno de modo eficaz.

Kaplan e Norton⁷ recomendam que os executivos utilizem na implementação da nova estratégia ferramentas semelhantes àquelas adotadas quando do lançamento de novos produtos e ratificam a importância do feedback: “O processo começa com a educação (criação da consciência estratégica). As etapas seguintes são o teste de que os empregados de fato compreenderam a mensagem (...) (mind share da estratégia), a verificação de que os empregados acreditam na efetiva execução da estratégia (fidelidade à estratégia) e, finalmente, a apuração de quantas pessoas estão pregando a estratégia (formação de missionários da estratégia)”. E completam: “cada um desses estados mentais e compromissos pessoais é suscetível de mensuração, da mesma maneira como as empresas agem em relação aos clientes. E a empresa precisa aprovar verbas especiais para a divulgação da estratégia e educação dos empregados, da mesma maneira como autoriza despesas de propaganda e promoção para difundir entre os consumidores os lançamentos de novos produtos”.


As áreas de comunicação estão bem posicionadas nas organizações?

Está patente que as áreas de comunicação têm um papel fundamental ao apoiar e orientar a liderança, sobretudo o CEO, quanto à melhor maneira de comunicar a estratégia. É importante que o executivo de comunicação esteja próximo do primeiro escalão, acompanhe de perto todas as etapas da estratégia, participando, inclusive, da sua concepção. Mas nem sempre é assim...

Segundo uma esclarecedora pesquisa divulgada em 2009 pelo Instituto de Pesquisa Databerje⁸, com 282 profissionais responsáveis pela área de comunicação de suas empresas, todas listadas entre as “1000 maiores de Valor”, ainda que 94,6% do universo pesquisado possuam área de comunicação, em apenas 40% das empresas com mais de 5.000 funcionários a área tem status de diretoria. Nas empresas de serviço, por exemplo, esse índice é de 37%. Nas empresas de origem estrangeira, 73,1% possuem uma diretoria ou gerência de comunicação. Segundo essa mesma pesquisa “há uma forte relação entre a percepção da comunicação como estratégica e a representação da área no Conselho Consultivo. Em quase todas as empresas (92%) que posicionam a área como estratégica, esta relação existe”. Considerando o total de empresas pesquisadas, no entanto, somente em pouco mais da metade (51,1%), a Comunicação Corporativa tem representação no Conselho Executivo. É um índice muito baixo!

Há boas notícias nesta pesquisa. A primeira delas é que há um claro crescimento da importância, do status e, consequentemente, do poder das áreas de comunicação, historicamente. Nela também se verifica que os investimentos estão aumentando. Esses são dados que ampliam a possibilidade de uma participação da área de comunicação nos destinos estratégicos das organizações. Mas também está claro que há muito a se fazer. Como vimos, pelo menos metade do caminho ainda precisa ser percorrido. Em 59,6% das empresas entrevistadas, a comunicação “é vista” como área estratégica (a pesquisa não avalia a efetiva participação da área de comunicação no planejamento estratégico das empresas). Mas o que dizer dos outros 40,4%, em plena “Era do Conhecimento e da Informação”?


O exemplo de “Cláudio”: é preciso ter coragem e estar preparado para assumir o papel

No processo de tomar a iniciativa e romper as barreiras que existem entre a comunicação e a estratégia há sempre uma pergunta recorrente: “Por onde começar?” Afinal, se parte significativa das empresas brasileiras ainda não considera a comunicação estratégica, como participar efetivamente da estratégia e ajudar a empresa a implementá-la?

Gosto da franqueza de Al Ries e Jack Trout⁹ quando lembram que os franceses possuem uma expressão que vem do Marketing e que pode também ser uma resposta direta a esta questão: “Cherchez le créneau”, cujo sentido é “procure uma brecha”. Os autores do clássico “Posicionamento” defendem que para achar um créneau, uma brecha, é preciso “pensar ao contrário”, ir contra a corrente: “se outra pessoa vai para o leste, veja se você consegue encontrar a brecha indo para o oeste. Uma estratégia que funcionou com Cristovão Colombo também pode funcionar para você”, provocam.

Vou me permitir contar um caso real muito singelo, mas bastante ilustrativo de uma tentativa de romper barreiras... Há quase dez anos, um executivo de comunicação (vou chamá-lo alegoricamente de Cláudio), queixava-se por não ter assento no Comitê de Estratégia da sua empresa – braço de um dos maiores conglomerados industriais e de varejo do Brasil. Sempre recebia os comunicados “prontos” das mãos do diretor de Planejamento Estratégico ou de seu próprio diretor, e tinha poucas chances de influenciar o conteúdo ou sugerir algumas práticas. Considerava-se uma “vítima”, porque todos diziam na empresa que a comunicação da estratégia era “muito ruim”; e as cobranças recaíam sobre ele. Era um assessor com nível gerencial, que se reportava ao diretor responsável pelo Marketing.

Sugeri então que ele discutisse a questão com o chefe, abertamente. E o que ele ouviu foi desanimador: apenas diretores tinham entrada nessas reuniões e o chefe não via a necessidade de participação do gerente de comunicação. Cláudio ficou inconformado, mas não desistiu. Ele honestamente percebeu que conduzia uma área que não era vista como estratégica simplesmente porque realmente não era e nem se portava como uma área estratégica. Cuidava dos veículos internos, dos releases, dos eventos... E só! Não tinha de fato nenhuma atividade além das tarefas operacionais e, digamos, “editoriais”. E mais: nunca havia utilizado o planejamento estratégico, que ajudava a divulgar através dos veículos, como um Norte para o seu próprio planejamento de comunicação! Até porque não era cobrado por isso. Resultado? Um círculo vicioso que reforçava ainda mais o baixo perfil da área.

Ao longo dos dois anos que se seguiram, Cláudio se aprofundou no assunto e chegou a concluir uma especialização técnica em Planejamento Estratégico (contou-me que era o único jornalista da turma). Pela primeira vez, tomou na íntegra o book de Estratégia, envolveu a equipe, estudou, discutiu e fez uma descoberta que a sua anterior falta de informação (e interesse), o impedira de fazer até então: a empresa tinha estratégia para os negócios, mas não tinha uma estratégia corporativa! Começou a sensibilizar o chefe a respeito do assunto. Obteve apoio para formar um grupo e fazer uma proposta, a qual, inteligentemente, converteu em meta. Juntou-se com outros colegas do Marketing, RH, Finanças, assessorados por um especialista em estratégia da empresa, e conseguiu liderar a preparação de um documento no qual evidenciava as vantagens da adoção de uma estratégia corporativa e o impacto que isso teria na imagem e na reputação da empresa. Recebeu a visita do diretor de Planejamento Estratégico, que já era favorável à idéia e que precisava de apoio de outras áreas. O diretor o parabenizou pela iniciativa e liderança e ficou impressionado com o seu interesse e a evolução dos conhecimentos dele sobre o assunto. Ganhou nota máxima na meta daquele ano.

Mas logo depois, Cláudio acabou se desligando da empresa por outros motivos e assumiu uma função de maior destaque em outra organização, no mercado de tecnologia. Um ano e meio depois da sua saída, a empresa para a qual trabalhava passou por uma grande reestruturação. A área de comunicação ganhou novo status, com assento no Comitê de Estratégia, a contribuição de Cláudio foi retomada e a empresa finalmente adotou uma estratégia corporativa alinhada à estratégia das unidades de negócio. A semente plantada por Cláudio germinara: sua influência havia sido positiva! E quanto ao Cláudio? Bem, ele está até hoje na empresa para a qual se mudou e onde é muito bem reputado, e participa ativamente do grupo de planejamento estratégico, como um dia desejou.

Essa história demonstra o quanto a iniciativa e o desprendimento do profissional de comunicação podem transformar a realidade, ao invés de ficar sentado se lamentando. E mais: o quanto a formação e a informação podem alavancar resultados, inclusive para o status político e estrutural da área de comunicação, além de ser um fator de crescimento e visibilidade para o profissional em termos de mercado (nem sempre o reconhecimento está na própria empresa). Demonstra também que as próprias organizações, cedo ou tarde, percebem e assimilam a importância estratégica da comunicação. É um movimento inexorável porque diz respeito à melhoria do desempenho e à perenidade das organizações.

Mas nada é fácil! Vencer tais barreiras implica em ter coragem, inteligência e determinação, “sair do quadrado”, como se costuma dizer, e correr riscos. Não há estratégia sem riscos. A pesquisa do Instituto Databerje mostra o quanto as empresas avançaram e o quanto ainda falta para avançar. O fundamental é que a área de comunicação e seus profissionais estejam preparados para suportar suas organizações nesse novo desafio.
Em agosto, apresentarei novos exemplos de sucesso e discutirei outras dimensões de contribuição das áreas de comunicação das organizações e necessidades prementes para o efetivo processo de comunicar a estratégia. Até lá!



Bibliografia:

¹ KAPLAN, Robert. Communication and Education to Make Strategy Everyone’s Job. Balanced Scorecard Report. USA – 2000.

² DRUCKER, Peter. "Post-Capitalist Society”, in O Melhor de Peter Drucker - O Homem (coletânea). Nobel - Exame. Brasil, 2001.

3 COUTINHO, André Ribeiro e KALLÁS, David (organizadores). Gestão da Estratégia: Experiências e Lições de Empresas Brasileiras, Symnetics - Editora Campus, Brasil - 2005

⁴ CARLZON, Jan. A Hora da Verdade, COP Editora - HSM. Brasil, 1993.

⁵ LIPPI, Roberta. Reportagem: Contatos pessoais reforçam mensagens (Revista Comunicação Corporativa). Valor Setorial. Brasil, 2009.

⁶ RICKLI, Adriane e FERNANDES, Marcelo A. “Compromisso das Pessoas com a Estratégia: Conceitos e Aplicações”, in COUTINHO, André Ribeiro e KALLÁS, David (organizadores). “Gestão da Estratégia: Experiências e Lições de Empresas Brasileiras”, Symnetics - Editora Campus, Brasil - 2005

⁷ KAPLAN, Robert e NORTON, David. A Organização Orientada para a Estratégia. São Paulo: Editora Campus, 2001.

⁸ NASSAR, Paulo e FIGUEIREDO, Suzel (direção geral). Comunicação Corporativa nas Organizações - Pesquisa 2008 (Portal Aberje). Instituto Aberje de Pesquisa (Databerje) – Jornal Valor Econômico. Brasil, 2009.

⁹ RIES, Al e TROUT, Jack. Posicionamento – A Batalha por sua Mente, Makron Books – Academia Brasileira de Marketing. Brasil, 2009.