Muitas empresas metem os pés pelas mãos  na hora de reduzir custos. Elas estão à mercê dos vícios da própria gestão, escondidos nos tempos de bonança, e de uma visão ainda mecanicista em relação ao ser humano: combinação que agora pode ser fatal. É preciso ter metas claras e desafiadoras, um modelo de gestão bem estruturado e líderes capazes de motivar e levar aos resultados. Contratar uma consultoria pode ajudar a alta administração a quebrar velhos paradigmas e vencer na crise.

Reduzir custos em momentos de crise é uma necessidade. Mas essa conduta pode ensejar ao mesmo tempo grandes riscos e uma enorme confusão, dependendo da forma como é feita. Há inúmeros vícios impregnados na gestão e em momentos assim, eles tendem a se manifestar da pior maneira possível.

Em primeiro lugar, porque há uma diferença fundamental  entre “reduzir custos” e “cortar o orçamento”. Há ainda pouco discernimento sobre isso em parte significativa dos gestores brasileiros. Em segundo, porque reduzir o budget nem sempre melhora a produtividade. Pelo contrário, pode prejudicar de modo grave a geração de valor.

Há custos e custos. Reduzir custos é um enorme risco se os cortes danificarem, por exemplo, processos essenciais para o crescimento da empresa, a qualidade de seus produtos e serviços ou mesmo o relacionamento com os públicos fundamentais, sobretudo o cliente. É preciso diferenciar os custos essenciais e produtivos daqueles que não agregam absolutamente nenhum valor ao negócio. Estes precisam ser rapidamente eliminados: são desperdício, “gorduras” que entopem as artérias da produtividade.

Parece simples. Mas um número incontável de empresas ainda impõem cortes orçamentários abruptos e lineares sem nenhuma inteligência aplicada. Ignoram oportunidades essenciais de melhoria, contrariam a estratégia de longo prazo e os fundamentos institucionais (statements); em outras palavras, tornam-se incoerentes. A “canetada” é a maneira burra de resolver as coisas e um indicador de mediocridade na gestão.

Uma das consequências nefastas desse modelo é que aqueles gestores que já controlavam seus custos de modo exemplar e estimulavam em suas equipes uma cultura de produtividade são seriamente prejudicados. Outro malefício se origina de um dos vícios mais arraigados nas empresas: o das áreas que orçam “com gorduras”, ano após ano,  para que, em caso de cortes, elas possam trabalhar com folga. Neste caso, paradoxalmente, o corte orçamentário linear impede que ganhos maiores possam ser obtidos. Isso gera desmotivação e perda de talentos, justamente no momento no qual elas mais precisam deles.

Empresas viciadas em gorduras

No Brasil das duas últimas décadas, não obstante o notável crescimento econômico, e talvez até pela forma como ele tenha sido encarado por muitos empresários e executivos, os lucros aumentaram ao mesmo tempo em que estruturas incharam e os custos de produção subiram ou se mantiveram em patamares acima do desejado. Seria natural presumir que parte substancial dos lucros obtidos tivesse sido investida em prol de inovações radicais, melhorias de processos, treinamento, solidificação de uma cultura interna de produtividade, competências duráveis etc. Mas a ambição do curto prazo obstruiu a visão de longo termo e em inúmeros casos não foi isso o que aconteceu. Fundamentos básicos da boa gestão foram ignorados e os lucros vieram com maior facilidade muito mais em virtude do impressionante fenômeno social que introduziu cerca de 35 milhões de brasileiros no mercado de consumo, do que propriamente pela competência e empenho dessas organizações.

Pelo contrário, empresas que já tinham certa tendência, ao invés de se tornarem saudáveis, viraram couch potatoes, se acomodaram e  ficaram “viciadas em gorduras”. Gordura significa mais peso, mais lentidão e cada vez mais acomodação – um perigoso círculo vicioso, invisível quando o caixa está cheio. Foi assim que no cenário de crescimento acelerado do mercado brasileiro, muitas “soluções quebra-galho”, “puxadinhos” e “gambiarras”  foram adotadas. Comparativamente, houve poucas mudanças estruturais corajosas que subvertessem o “jeito antigo de fazer” de modo a levar as empresas a um novo patamar de inteligência, velocidade e produtividade.

É preciso ter metas, liderança e uma cultura de melhoria contínua

No trabalho consultivo temos demonstrado a fundamental necessidade de se criar, manter e fazer prosperar uma cultura de produtividade e melhoria contínua, por meio da qual a redução de custos se torne parte integrante da inteligência produtiva, de forma perene. E isso independe da situação do mercado. Aliás, a empresa deve manter essa disciplina principalmente nos tempos de bonança, porque é aí que ela se legitima. Isto exige pragmatismo, disciplina, uma estratégia com visão e metas claramente definidas, um modelo de gestão bem estruturado e, fundamentalmente, líderes com foco em pessoas: a alma de todo processo.

Os custos, neste caso, são reduzidos como decorrência de melhorias contínuas e inovações sistêmicas. Para uma empresa isto deve ser tão natural quanto é para os seres vivos o ato de respirar. À liderança cabe o papel de  estimular e facilitar essa “travessia” para estágios culturais cada vez mais avançados, cobrando na mesma medida em que dá condições e exemplos para que esse comportamento floresça e se desenvolva. E mais: implantar um modelo de comunicação que garanta que toda a inteligência da empresa, do operário ao acionista, e em toda a cadeia de produção de valor, seja disseminada de forma envolvente, criativa, colaborativa e sinérgica.

Empresas assim assumem desafios de materializar aquilo o que Oscar Motomura costuma chamar de “equações impossíveis”. Entre elas: redução de custos com inovação contínua, felicidade interna e ampliação sensível da satisfação do cliente. É possível? Quem fez a lição de casa mostrou que sim. Que o digam as empresas de Jorge Paulo Lemman, Marcel Hermann Telles e Carlos Alberto Sicupira – um exemplo que dispensa comentários.

Por outro lado, não é incomum encontrarmos nas empresas gerentes e diretores perdidos em meio ao caos das decisões de última hora. Faltam metas claras, desafiadoras e mensuráveis, as quais envolvam a todos os níveis da organização através de uma visão de longo prazo coerente e ambiciosa, e de um modelo de gestão bem concebido e praticado. São fundamentos essenciais que nos vêm sendo ensinados há anos por gurus como o professor Vicente Falconi que provou inúmeras vezes a eficácia desse conjunto.

Como a consultoria pode ajudar?

Minha experiência do campo consultivo demonstra que o “espírito do dono” precisa ser alcançado: quando todos compreendem as necessidades, sentem-se cativados, preparados, merecedores de confiança e recebem seletivamente a autoridade para tanto - sem o que não podem ser responsabilizados. O ser humano é naturalmente compelido a construir algo relevante em seu trabalho, mas precisa encontrar um ambiente favorável, metas claras e líderes capazes de ajudá-los e estimulá-los a compreendê-las, praticá-las, mensurá-las e alcançá-las.

Parte significativa do nosso trabalho na consultoria é justamente o de organizar a gestão e eliminar as barreiras que impedem o envolvimento produtivo dos colaboradores de um modo geral, porque todo o resto depende disso. Quando a empresa pensa grande e todos os colaboradores são convidados, estimulados e treinados para contribuir, eles o fazem com esmero e dedicação exemplares. E os resultados são simplesmente fantásticos. 

Nesse cenário, é fundamental que o exemplo venha de cima. Sei que isso já foi dito milhões de vezes e nunca será demais repetir: atitudes transparentes e coerentes por parte da alta administração se disseminam por todos os níveis da organização muito rapidamente. O contrário é tão verdadeiro quando danoso para a empresa e normalmente desmorona nos momentos mais críticos.

Alguns gestores acreditam que não é possível conciliar medidas de curto prazo com a criação e o fortalecimento de uma cultura de melhoria contínua – o que “demandaria anos para ser implantada”. Não é verdade. Há culturas organizacionais vitoriosas que emergiram e se recriaram exatamente em períodos de crise no mercado a ponto de redefinir suas histórias. A 3M é, sem dúvida, um exemplo bastante emblemático.

Dito isto, afinal, reduzir custos a qualquer custo vale a pena? A nossa prática diária, nesses últimos trinta anos, lidando com os mais diferentes mercados e culturas organizacionais nos dá uma resposta categórica: não,  não vale. Porque assim como acontece nos regimes alimentares forçados para as pessoas perderem peso, sem as mudanças comportamentais necessárias e metas muito bem definidas a probabilidade dos custos, assim como os quilogramas, voltarem ainda mais acentuados em pouco tempo é elevadíssima. E todos sabem que recaída...

A consultoria pode ajudar não porque conhece melhor a empresa do que os donos, os executivos e os colaboradores – não pode haver essa presunção. Mas ela possui método, ferramentas melhor aplicáveis para cada situação. Traz a experiência de muitos anos em diferentes mercados, empresas e situações, está atualizada em relação tanto a práticas consagradas quanto às mais inovadoras; e o mais importante: apoia a alta administração e os gestores com soluções simples, envolvendo as pessoas. A beleza e a sofisticação em tudo na gestão, como na Vida, está justamente na busca da simplicidade em ser e fazer. É por isso que é preciso distinguir entre consultores e aventureiros.

Faz alguns anos, ouvi de um cliente do mercado de Comunicação e Conteúdo uma frase emblemática a qual guardo com carinho: “Agora eu entendo a anedota sobre o consultor vir  ensinar tudo o que a gente já sabia e ainda cobrar por isso. Só que a gente não tinha ideia do quanto sabíamos e nem o que seríamos capazes de fazer com esse saber. Agora a gente já sabe.”, completou bem humorado e satisfeito.

Neste sentido, se pensarmos bem, para reduzir custos é necessário multiplicar cultura e envolvimento com metas claras e objetivas, e não apenas subtrair números.