Passados dois meses desde a explosão da Deepwater Horizon no golfo do México em 20 de abril, muitas coisas ainda virão à tona e não seria de bom senso desenhar conclusões sobre o episódio. Mas os acontecimentos deste período permitem algumas observações importantes.

Para aqueles CEOs que ainda não encaram prevenção de crise como investimento, e preferem acreditar que o máximo de risco que correm é enfrentar o noticiário negativo por algum período, vale a pena olhar para os números que devem ter se transformado em pesadelo para o CEO da BP, Tony Hayward. Em apenas sete semanas ele liberou seu financeiro para assinar 31 mil cheques num total de US$ 104 milhões para ressarcir danos aos moradores ao logo da costa do golfo.  A empresa teve de criar um fundo de US$ 20 bilhões, com administração independente, exigido pelo governo americano para cobrir custos com indenizações e recuperação ambiental.

 Como não se sabe se este valor será suficiente para bancar todo o passivo decorrente da tragédia, a BP prepara-se para reforçar o caixa com mais US$ 50 bilhões a serem levantados com lançamento de papéis no mercado, financiamento em bancos e até vendas de ativos.  Exposta na mídia mundial como causadora do maior desastre ambiental da história dos Estados Unidos, a empresa viu a cotação das suas ações caírem até 32% e, como parte do esforço para atender às pressões, o conselho de administração suspendeu o pagamento de dividendos para seus acionistas.

Lidar com números extremamente desfavoráveis não tem sido o único problema para o CEO Tony Hayward. No esforço para procurar limpar a imagem da BP ele foi levado a uma verdadeira maratona de entrevistas para jornais, rádio, revistas de televisão. Mas ao invés de angariar simpatia ou condescendência da opinião pública suas aparições na mídia representaram uma sucessão de gafes, que tem sido motivo de muitas críticas.  Numa das entrevistas, ao dizer que lamentava a morte de onze operários que trabalhavam no momento da explosão, concluiu dizendo que ele também gostaria de ter sua vida de volta, numa referência à vida atribulada que passou a ser depois do acidente, como se isso pudesse ser comparado à dor dos que perderem entes queridos para sempre.  Em outra entrevista tentou minimizar o impacto causado pelo vazamento alegando que o Golfo do México é um imenso oceano e que a quantidade de óleo vazado seria ínfima diante da extensão do mar.

Colocações infelizes ou insensíveis como estas levam à segunda observação que me é pertinente em situações de crise, que é a definição do porta-voz. Há uma crença de que nos momentos mais graves, o CEO é quem deve estar à frente das ações, inclusive como porta-voz para a opinião pública. Em tese, nada contra este pressuposto. Na prática, é preciso considerar que há CEOs que funcionam como excelentes porta-vozes e outros que jamais terão um desempenho satisfatório. Ser ou não bom porta-voz não tem relação com experiência ou competência profissional. No caso da BP, o CEO é apontado como geólogo competente e considerado um bom executivo. Mas no papel de porta-voz não passa pelo crivo dos analistas.

O porta-voz em situações de crise precisa transmitir credibilidade, passar mensagens claras, objetivas, concisas, que não deixem qualquer margem para mal entendidos e, principalmente, buscar empatia com o público. Isso significa colocar-se no lugar das pessoas que estão ouvindo, sendo sensível à dor, às preocupações, ao medo, à ansiedade e às expectativas presentes da audiência. Se o CEO tiver esta habilidade, aí sim será o porta-voz perfeito.