No primeiro de uma série de três artigos sobre o tema, um cenário preocupante para as empresas que é, ao mesmo tempo, um desafio e uma grande oportunidade para a Comunicação Organizacional.

“Às vezes penso que nos corredores da empresa, entre as salas de reuniões, onde se formula e se discute a estratégia de negócios, e a estação de trabalho dos diretores e gerentes há alguma “força sugadora” da capacidade de praticar a estratégia...”. A frase que chamou profundamente minha atenção foi dita pelo CEO de uma empresa brasileira, líder em seu mercado de atuação, durante uma conversa, em julho de 2009.

O problema ao qual esse experiente executivo se refere de modo muito vívido diz respeito a um dos mais instigantes e preocupantes paradoxos que assombram atualmente as organizações: a dificuldade de executar a estratégia. Não obstante os bons resultados da empresa por ele presidida, mesmo sob a influência da crise mundial, o que realmente preocupava o CEO era o futuro. Mais precisamente o “futuro presente”, ou seja, aquele que se constitui imediatamente e que garante a perenidade e o sucesso da organização daqui para frente, uma vez que diz respeito à inovação.


A estratégia não é praticada

Segundo Cynthia Montgomery e Michael Porter¹, a partir dos anos 80, “a estratégia se tornou uma disciplina gerencial plena”. “Muitas das ferramentas e técnicas primitivas de planejamento estratégico foram substituídas por abordagens mais sofisticadas, mais apropriadas e fáceis de se colocar em prática”. Mesmo assim, o grande desafio das organizações não está em construir uma estratégia ousada e adequada e sim em tirá-la do papel e fazê-la virar realidade.

Em 1998, uma pesquisa levada a campo pela Ernst & Young com 275 gestores de grandes organizações, mostrou que a “implementação da estratégia” é o maior desafio e o fator de maior relevância para as corporações representadas. Kaplan e Norton² observaram a respeito desse resultado que “essa descoberta parece surpreendente, pois nas últimas duas décadas os teóricos em gestão, os consultores gerenciais e a imprensa especializada se concentram em como desenvolver estratégias capazes de gerar desempenho superior”. Os criadores do Balanced Scorecard fazem referência ainda a outra pesquisa, realizada em 1999, pela revista Fortune, nos EUA, sobre as causas de retumbantes fracassos de “eminentes CEOs”: “na maioria dos casos – estimamos em 70% - o verdadeiro problema não é a má estratégia e sim a má execução”, concluem. Recentemente, vários estudos e pesquisas têm confirmado essas conclusões. Citarei algumas delas mais adiante.

O fato é que os paradigmas que até hoje garantiram às empresas resultados positivos não apenas não assegurarão sequer a sobrevivência das mesmas no longo prazo, como também é provável que exerçam cada vez mais pressões negativas sobre a materialização da visão de futuro e da inovação, nos dias de hoje. Para Reinaldo Manzini³, esses paradigmas se opõem à criatividade de tal modo que quanto mais próximo se está da visão de futuro, maior é a força que “puxa para trás”. O resultado deste forte antagonismo de forças é o que Manzini chama de “tensão estrutural”.

 A energia criativa passada por esse verdadeiro moedor de gente retorna em forma de tensão emocional, muitas vezes levando ao desânimo, cansaço e à consequente dificuldade gerencial de implementar a estratégia. Não há dúvida que são poucos os que possuem a energia e a capacidade política necessária para assumir riscos e suportar tamanha pressão. Certamente é mais fácil ceder à cultura organizacional vigente e fazer tudo o que todo mundo sempre fez, ao invés de inovar. Afinal, fazer diferente pode ser interpretado como uma afronta ao statu quo, mesmo que o discurso aparentemente incentive à mudança.  Isto explica em parte porque as organizações que precisam de estratégias inovadoras e que tanto investem nelas, não raramente, são ambientes refratários à aplicação das mesmas.

Com efeito, nesses últimos 25 anos de experiência de campo como executivo e consultor, constato que as organizações parecem ter feito a lição de casa no que diz respeito à modelagem, prospecção e criação de suas estratégias. Realmente há trabalhos brilhantes nessa dimensão. Já quando observo a tentativa de comunicar e vivenciar a estratégia na prática, não obstante haver exceções, a realidade é bem diferente. Por quê?


Um cenário perigoso para as organizações

Algumas pistas foram apresentadas em outubro de 2001, pelo vice-presidente da Balanced Scorecard Collaborative (BCCol), Mario Bognano⁴, a uma estarrecida platéia de executivos, empresários e especialistas, durante o BSC North American Summit, em San Diego, na Califórnia. Os dados de um detalhado estudo junto a empresas norte-americanas formam um retrato significativo de como as organizações estão gerindo esse “futuro presente”. Vejam só:

- Apenas 5% dos operários entendem efetivamente a estratégia das empresas para as quais trabalham.

- 85% dos executivos dedicam apenas uma hora ou menos por mês discutindo a estratégia com suas equipes ou colegas de outros departamentos;

- 60% do universo de empresas pesquisadas não possuem o orçamento alinhado à estratégia da organização;

- Apenas 25% dos gerentes e 7% dos operários possuem objetivos, metas e incentivos de remuneração realmente alinhados à estratégia;

- Resultado? 9 em cada 10 companhias pesquisadas falham na execução da estratégia ainda que esta tenha sido brilhantemente formulada!

Alguns anos mais tarde, em setembro de 2005, durante o BSC Latin America Summit, realizado aqui no Brasil, em Florianópolis, o próprio Dr. David Norton⁵, apresentou novos dados identicamente preocupantes, oriundos de outra pesquisa, esta realizada em 2002, pela BSCol em parceria com a Society for HR Management, dos EUA, entre os quais destaco dois fatos que me parecem mais significativos e sintomáticos:

- Apenas 33% das unidades de Recursos Humanos alinham suas prioridades com a estratégia da empresa.

- Apenas 34% das organizações de RH são vistas como parceiras estratégicas.

Em outras palavras, na maioria dessas organizações a estratégia não se materializa simplesmente porque as pessoas sequer a compreendem ou mesmo a conhecem, o que é um tremendo contra-senso! Se há uma estratégia elaborada é porque profissionais gabaritados gastaram tempo precioso utilizando métodos, observando cenários complexos, avaliando números, relatórios, pesquisas, tendências, riscos e oportunidades - tudo isto, algumas vezes, analisado com o auxílio de softwares tão caros quanto avançados. Ou seja, houve um pesado emprego de recursos em sua elaboração, o que significa que o capital espera ser remunerado (e bem!), por tamanho esforço e investimento.

No entanto, o fato de muitas dessas empresas continuarem a apresentar balanços bastante positivos no curto prazo, pode mascarar a realidade e se transformar em um incentivo à mediocridade e à falsa percepção de que tudo está bem e que os críticos são apenas arautos de um fictício apocalipse. Ora, se os velhos paradigmas ainda estão gerando algum resultado no mundo de hoje, isto não significa que não se deva inovar e que os executivos possam dar-se ao luxo de despender tanto tempo, energia e dinheiro para nada.

Diante de uma realidade assim cabem algumas questões dinâmicas:

1ª. Até onde esses “bons resultados atuais” conseguirão ser reproduzidos no futuro?

2ª. Mesmo hoje, eles atendem plenamente aos interesses dos acionistas e, ao mesmo tempo, de toda a sociedade? Em outras palavras, são sustentáveis?

3ª. Até quando os verdadeiros talentos das empresas se submeterão a essa desmotivadora realidade?

4ª. Até que ponto a concorrência não atuará no vácuo da incapacidade de implementação da nova estratégia?

E mais: se a estratégia existe para ampliar tanto o valor gerado pelo cliente quanto o valor gerado pela própria empresa, e se essa estratégia é mal comunicada, pouco assimilada e raramente praticada, é bastante provável que as empresas, ainda que involuntariamente, estejam se desconectando perigosamente de seus clientes e dos próprios colaboradores. Pensemos nas conseqüências disso em uma realidade de mercado na qual as inovações são rapidamente “comoditizadas”, em que os chamados fatores intangíveis já são fortemente prevalentes em relação aos demais e na qual, portanto, a sintonia fina da empresa junto às partes interessadas da sociedade é uma necessidade fundamental e premente. A continuar esse modelo, minha última questão é a seguinte:

5ª. Afinal, qual é o horizonte de sobrevida dessas empresas, por mais capitalizadas que estejam?


A Comunicação está preparada para comunicar a estratégia?

Eis porque afirmo que está posta uma oportunidade histórica para a Comunicação Organizacional! Ela diz respeito justamente à capacidade de desenvolvimento de métodos, implantação de modelos e práticas, mensuração de resultados e proposição de novas e ousadas melhorias que efetivamente tragam a estratégia para o dia-a-dia das organizações. Trocando em miúdos, isto significa simplesmente gerir a Comunicação de tal modo a aproximar a estratégia das pessoas e vice-versa – o que, além de tudo, combate a alienação, tornando-se um poderoso componente social dentro das organizações.

São as pessoas que ao conhecer, se motivar, abraçar e praticar a estratégia a tornam, de fato, realidade. Comunicar eficazmente a estratégia implica, entre outras coisas, em criar sentido para as pessoas. Assim, compreender e aprender a comunicar a estratégia são os primeiros passos para uma Comunicação, aí sim, estratégica. Devemos lembrar, portanto, que estamos falando de uma questão crucial para a perenidade das organizações humanas e para a felicidade das pessoas dentro dessas organizações.

Ocorre, porém, que as áreas de Comunicação, a exemplo de outras unidades de negócio, estão, em boa parte das vezes, a milhas de distância de compreender basicamente quais são as estratégias das suas respectivas empresas. Limitam-se a atender as demandas pré-concebidas por aqueles mesmos executivos que não conseguem colocar a estratégia em prática. E como não conhecem a estratégia, muito menos as filigranas da sua elaboração, os comunicadores organizacionais não têm condições de avaliar, discutir e propor. Como não podem contribuir, por puro despreparo, limitam-se a aceitar e reproduzir.

Além disso, a experiência de campo, dia após dia, tem demonstrado que as áreas de Comunicação das empresas nem sempre, ou quase nunca, estão alinhadas à estratégia das organizações que representam. Editam publicações e sites muito bem elaborados, eventos bem organizados, assessoram executivos para falar com a imprensa e com as lideranças comunitárias, preocupando-se com a imagem da organização, com todo o apuro técnico – atividades nobres e necessárias, não há dúvida. Mas poucas áreas de Comunicação resistem a uma simples pergunta: todas essas atividades estão alinhadas com a estratégia e a tem como pressuposto? Poucos executivos de Comunicação têm condições de responder a essa questão sem engasgar ou corar.

Um dos exercícios que utilizo para avaliar o nível de alinhamento é muitíssimo simples. Depois de mergulhar na estratégia de uma empresa, coleto todo o material produzido nos últimos seis a doze meses pela área de Comunicação e procuro estabelecer, quantitativamente e qualitativamente, a porcentagem e a relevância de informações aderentes à estratégia. Na maioria dos casos, não chego a ir para a análise qualitativa simplesmente porque é difícil encontrar qualquer coisa que diga respeito à estratégia propriamente dita. Quando se encontra, há equívocos conceituais que mostram claramente que a estratégia não está bem compreendida por quem tem o dever de comunicá-la. Espanta-me, às vezes, que alguns desses materiais tenham tido autorização para circular, tal o nível de contradição existente.


Insegurança e confusão na cabeça dos colaboradores

Em um caso típico e bastante exemplificativo, durante um trabalho de consultoria, lembro-me de uma analista que me disse assim: “Sim, nós já comunicamos a estratégia, na edição de Janeiro”. E de fato estava lá: capa e duas páginas centrais do house journal falando sobre o “novo ciclo estratégico da empresa X”. Era a prova mais cabal de que o departamento de Comunicação daquela empresa não compreendera a dimensão do desafio e tratara o assunto de modo burocrático ou, na melhor das hipóteses, de modo tão somente editorial.

As demais edições traziam aqui ou acolá fatos e artigos que se referiam ao “planejamento estratégico”. Mas nem de longe o jornal e os demais produtos ou serviços de Comunicação estavam imbuídos e embebidos visceralmente na estratégia, o único modo de comunicá-la com propriedade, adequação e entusiasmo. Quando avaliei todos os contextos do cenário, observei o seguinte:

1º. O head de Comunicação não tinha assento nas reuniões de elaboração e acompanhamento da gestão da estratégia.

2º. Ninguém da Comunicação, nem mesmo os executivos, tinham formação ou mesmo uma preparação técnica sobre estratégia (não obstante a boa formação em Comunicação).

3º. A maioria dos comunicadores daquela empresa acreditava que estava dando uma excelente contribuição simplesmente reproduzindo informações oriundas “do departamento responsável” (esta simples expressão mostra como a estratégia nessa organização era tratada de modo hermético. Afinal, os demais departamentos não são igualmente responsáveis?).

4º. Todo o esforço de comunicar estava concentrado nas publicações e campanhas gerenciadas pelo departamento. Não havia nenhuma iniciativa, muito menos um método desenvolvido, para ajudar os gestores da empresa - os verdadeiros responsáveis pela liderança do processo - a envolver todas as pessoas em torno da estratégia, nenhum planejamento conjunto com o departamento de RH, por exemplo... Nada disso!

5º. Os textos veiculados a respeito foram escritos de modo técnico, em uma linguagem pesada, confusa e pouco atrativa (eu mesmo, até hoje, não consegui compreender muito bem o que se queria dizer). Os próprios comunicadores criticaram os textos. Foi então que descobri: a matéria original havia sido toda reescrita pelo diretor de Planejamento Estratégico, que impôs a publicação naqueles termos. A Comunicação engoliu seco e os leitores ficaram sem entender nada.

6º. Ao avaliar uma campanha promocional externa da empresa, produzida sob responsabilidade conjunta dos departamentos de Marketing e de Comunicação, pude observar que determinadas palavras, imagens, expressões e slogans eram diametralmente opostas ao sentido que o novo planejamento, oriundo da estratégia, recomendava. Semanas depois, os resultados das vendas, ampliados pela promoção, deram a “certeza” aos executivos responsáveis que eles estavam “no caminho certo”. Ou seja, estavam ampliando as vendas sim, mas destruindo valor estratégico, significativamente.

Então, não estranhei quando vi que a última Pesquisa de Clima Organizacional realizada naquela empresa poderia ser toda resumida na seguinte frase: “os empregados simplesmente não compreendem o que a empresa quer e não sabem que rumos a empresa vai tomar” - o que, obviamente, causava muita insegurança, confusão e insatisfação.

Diante desse exemplo, pergunto: que valor agrega uma Comunicação não alinhada? Entre outras coisas, isto sim, ela pode gerar ainda mais confusão na cabeça dos pobres colaboradores. Alguém tem alguma dúvida de que no médio e longo prazo isto vai se refletir nos resultados?

É particularmente lamentável quando se observa que muitas empresas procuram fazer com que seus colaboradores alcancem, a exemplo de outras iniciativas, o chamado “sentimento do dono”, quando sequer conseguem explicar a eles a estratégia e o planejamento de modo simples e acessível. Chega a ser algo desumano, visto que os colaboradores, imbuídos em alcançar esse sentimento e atender aos estímulos dessas empresas, se esforçam muito, mas não encontram ressonância e apoio no próprio ambiente organizacional - motivo de angústias, sofrimentos e da freqüente sensação de incompetência. Ou seja, é uma fábrica de doidos.

A Comunicação, quando não está atenta e preparada para lidar com esse fenômeno, torna-se instrumento difusor e ampliador dessa dinâmica perversa. Além de não apontar caminhos, pelo contrário, ela amplia os ecos da dissonância, como se os slogans, as frases feitas e as imagens de gente sorrindo, típicas das campanhas internas, tivessem algum efeito mágico e transformador da realidade.  Pura perda de tempo e dinheiro. As pessoas estarão atentas ao que a empresa, através de seus líderes, está fazendo e não no que os veículos de comunicação estão dizendo. É daí que vem o descrédito e o início de uma má reputação corporativa.

Se a área não consegue comunicar “para dentro” saberá orientar uma comunicação externa que reforce e sustente os objetivos da empresa, em fina sintonia com a estratégia? Em uma situação assim, o discurso e a prática andam juntos ou a realidade se assemelha a um filme de terror no qual a cabeça vai para um lado e o corpo para o outro, reforçando ainda mais a cultura vigente e, conseguintemente, a tensão estrutural? Porque, afinal, é disso que estamos falando: uma profunda mudança cultural nas organizações, sem o que a “nova estratégia” pode não passar de rabiscos no papel, e para o que a Comunicação é uma das mais poderosas ferramentas, senão a mais poderosa.


Comunicar a estratégia é...

Comunicar a estratégia exige uma estratégia em si, como um desdobramento natural que altera o próprio modo de fazer Comunicação, conceitual e estruturalmente. A estratégia não é apenas um objeto a ser comunicado, mas a própria essência do fazer Comunicação Organizacional, um norte, ou se preferirmos, “o espírito da coisa”. Por isso, não é incomum que áreas de Comunicação se redesenhem e se reorganizem depois de terem “descoberto” a estratégia.

Mas, afinal, como as áreas de Comunicação podem contribuir a ponto de se tornarem efetivamente estratégicas? Que métodos e práticas devem ser adotados? Como o profissional de Comunicação deve se portar política e tecnicamente para que o grande desafio de comunicar a estratégia encontre uma solução na imprescindível ferramenta de que a empresa necessita? Se nós sabemos que cabe à liderança o fazer compreender e praticar a estratégia, qual é o papel do departamento de Comunicação nesse contexto? É o que tratarei na continuação deste artigo, que publicarei em julho.

Até lá!


Bibliografia:
1 MONTGOMERY, Cynthia  e PORTER, Michael. “Estratégia: A Busca da Vantagem Competitiva”, Harvard Business Review Book – Editora Campus, Brasil - 1998.

2 KAPLAN,Robert e NORTON, David. “Organização Orientada para a Estratégia”, Editora Campus, 9ª. Edição, Brasil -2001.

3 MANZINI, Reinaldo Belickas. “O Papel da Liderança na Gestão da Estratégia”, in COUTINHO, André Ribeiro e KALLÁS, David (organizadores). “Gestão da Estratégia: Experiências e Lições de Empresas Brasileiras”, Symnetics - Editora Campus, Brasil - 2005

4 BOGNANO, Mario A. “Building on Balanced Scorecard Basics to Create a Strategy-Focused Organization” – lâminas da apresentação durante o “Balanced Scorecard North American Summit”, San Diego, EUA -2001.

5 NORTON, David. “A Criação de Novas Fontes de Valor Através do Alinhamento Organizacional” – lâminas da apresentação durante o “BSCol Latin America Summit”, Brasil, 2005.