Por Giovanna Galleli e Marlene Marchiori

Uma organização é formada por diferentes grupos, com diferentes interesses. Ao interagirem e construírem relações interpessoais, os sujeitos afetam e são afetados tanto no que diz respeito à dimensão da tarefa e da carreira – ao que é necessário desenvolver, sendo visível e observável, e ao que se aspira para o futuro – quanto à dimensão sócio-emocional, que está relacionada à personalidade, aos valores, preferências, crenças e sentimentos, isto é, mais ligados à vida pessoal (MOSCOVICI, 2003; MORGAN, 2010). 

Ao tomarmos como base a metáfora da política, em Morgan (2010), diferente da visão de sistema integrado, que vê as organizações como máquinas ou organismos, temos, nas tensões e em conjuntos de interesses, o lugar onde a organização se estrutura. Nesse processo, o grau de integração tem relação direta com o grau de dependência recíproca entre as pessoas. 

Os conflitos entre os sujeitos podem receber encaminhamentos diferentes, normalmente convergentes com a cultura organizacional. Assim, a hierarquia deve assegurar os limites nos quais os sujeitos, dentro de seus papéis e tarefas, exercem autoridade e influência sobre os outros. Portanto, vistas como sistemas de atividade política, ou seja, como diferentes formas de governo, as organizações podem seguir o modelo da autocracia, da burocracia, da tecnocracia ou da democracia para a resolução de conflitos e para outras práticas e processos (MORGAN, 2010). 

Inspirando-nos na perspectiva do agir comunicativo de Habermas (2012 I; 2012 II), compreendemos que o respeito ao sujeito e suas diferenças encontra lugar no modelo democrático, visto que, na “... gestão participativa, preconizam-se relações interpessoais de coesão, cooperação, harmonia no grupo. Essas formas de interação facilitam as tarefas conjuntas, a produtividade e a qualidade”, conforme afirma Moscovici (2003, p. 47). A autora pondera sobre a relação entre o trabalho produtivo e o clima de confiança, respeito e afeto estabelecido no relacionamento interpessoal entre os líderes e os membros da organização.

Nesse sentindo, ainda com Morgan (2010), temos a importância do administrador com perfil pluralista, que atua para dirimir os conflitos entre os interesses dos membros da organização e dos acionistas. Nesse cenário, há o reconhecendo da diversidade de objetivos e de interesses, sendo que o conflito é encaminhado contando “com um grau mínimo de consenso (...) usando negociação e transigência, que se tornam mais importantes do que a racionalidade técnica” (MORGAN, 2010, p. 159). 

Vale destacar que a possibilidade de consenso na organização, partindo-se da Teoria do Agir Comunicativo (HABERMAS, 2012 I; 2012 II), não está na inexistência de conflito, mas na negociação não coagida dos objetivos de cada sujeito para que se prossiga num ritmo de entendimento e de produção de sentidos. No contexto da sustentabilidade, por exemplo, vislumbramos que “... diferentes grupos negociam e competem por uma participação no equilíbrio de poder e usam a sua influência para realizar o ideal aristotélico da política (isto é): uma ordem negociada que cria a unidade a partir da diversidade” (MORGAN, 2010, p. 192).

Giovanna Galleli, aluna de Mestrado em Administração da Universidade Estadual de Londrina e membro do Grupo de Pesquisa: GEFACESCOM.

REFERÊNCIAS

HABERMAS, Jürgen. Teoria do Agir Comunicativo: racionalidade da ação e racionalização social. São Paulo: Editora WNF Martins Fontes, 2012. Vol I.

HABERMAS, Jürgen. Teoria do Agir Comunicativo: sobre a crítica da razão funcionalista. São Paulo: Editora WNF Martins Fontes, 2012. Vol II.

MORGAN, Gareth. Imagens das Organizações. 1. Ed. 14. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2010.

MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 8. Ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2003