Um trabalhador morreu e mais de 20 ficaram feridos numa explosão dentro de uma fábrica da Cimed, que produz medicamentos em Pouso Alegre, no sul de Minas Gerais. Como ocorreu às vésperas da votação do segundo turno, quando o noticiário nacional estava praticamente tomado pela acirrada disputa presidencial, o acidente não teve grande repercussão na mídia. Mas pode servir para lembrar executivos e lideranças empresariais que riscos relacionados à operação industrial, como explosões, incêndios ou vazamentos, são permanentes para qualquer atividade industrial. A parte da Cimed que explodiu, segundo relatos, foi a secagem de comprimidos, uma área que não costuma figurar entre as mais perigosas. Há dois anos, sete trabalhadores ficaram feridos e, pelo menos, quatro morreram devido a queimaduras sofridas durante explosão numa fábrica de margarinas do grupo M. Dias Branco, em Fortaleza.

Acidentes operacionais acontecem em todos os cantos do mundo e as consequências podem ser mais ou menos graves dependendo do tipo de indústria. Em abril do ano passado, uma explosão na planta da West Fertilizer Company, no Texas (EUA), causou devastação ao redor, deixando 15 mortos, pelos menos 200 feridos e 350 casas parcialmente destruídas.   Em danos de grandes proporções, nada se compara à tragédia ocorrida há exatos 30 anos, em Bhopal, na Índia. Na madrugada de 3 de  dezembro de 1984, um vazamento na fábrica de agrotóxicos da Union Carbide Índia Limited's, uma joint-venture com a Union Carbide Corporation americana, provocou o que o Greenpeace considera “o pior desastre químico da história”.   

Em poucos minutos, 40 toneladas de gases tóxicos, como isocianato de metila e hidrocianeto, escaparam dos tanques da fábrica para a atmosfera, matando pessoas que dormiam ou que tentavam fugir do sufoco causado pelos gases, correndo desesperadas pelas ruas. O número relativo as vítimas, até hoje, é controverso. Autoridades indianas admitem três a cinco mil mortes, enquanto as organizações não governamentais propagam que ocorreram 8 mil mortes apenas nos primeiros três dias, e que mais de 500 mil pessoas foram afetadas. Dezesseis anos depois da tragédia, a União Carbide foi comprada pela Dow Chemical e, passadas três décadas, ainda há litígios em tribunais, além de muitas demandas apresentadas por uma coalização de organizações de sobreviventes.

O impacto e as repercussões com o desastre da Union Carbide obrigou as empresas a redobrarem cuidados e procedimentos de segurança nas operações industriais. Até por isso, espera-se que tragédias como a de Bhopal não se repitam. Mas esta esperança jamais deveria ser usada para deixar de ter um plano completo de gestão de crise. Muitas organizações ainda tratam este tema setorialmente, com foco restrito em medidas de segurança ocupacional ou ambiental, limitando-se a exercícios de desocupação de áreas ou treinamento para pequenas situações de emergências previsíveis.

Felizmente, um número crescente de indústrias já coloca o gerenciamento de crise no âmbito estratégico, o que permite uma abordagem mais ampla, contemplando as cinco dimensões da gestão de crise: reputação, prevenção, preparação, comunicação e aprendizado.

A elaboração do plano de crise deve partir de como a empresa se situa em relação ao precioso ativo reputação, porque deste posicionamento vão depender, por exemplo, as avaliações de riscos reputacionais e, principalmente, as diretrizes para prevenção, preparação e comunicação, além do processo de aprendizado. Para quem valoriza o aprendizado, cada ocorrência, como a explosão na fábrica de medicamentos, por exemplo, pode ser vista como oportunidade para se tirar lições, nem que seja apenas para relembrar que toda operação industrial envolve algum tipo de risco e que, às vezes, a diferença entre um acidente e uma tragédia pode depender de como a empresa está preparada para lidar com situações de crise.