Refletir sobre relacionamento nos ambientes organizacionais significa pensar em proximidade nas relações. Ao falarmos em proximidade estamos nos referindo às relações entre sujeitos, onde um em conversação com outro pode concordar ou discordar, sendo fundamental nessa aproximação, o ouvir e o relacionar, o que certamente torna os ambientes organizacionais verdadeiros. Sabemos que somente conhecemos o outro nas experiências de comunicação.

Assim, sujeitos em interação com outros, aprendem, desafiam, buscam o novo, evoluem, enfim, crescem e se transformam. Essa é uma das tônicas nos ambientes organizacionais da contemporaneidade: valorizar relacionamentos, o que significa disponibilidade para conhecer o outro e interagir. Nossa reflexão parte do pressuposto de que são os sujeitos, no âmbito interno, que ao conviverem e aprenderem, tornam esse ambiente pronto para se relacionar com diferentes públicos, onde os processos de identidade (quem somos) e de imagem (como somos vistos) se fundem. Falar em identidade e imagem é certamente uma exigência da sociedade contemporânea e reflete diretamente na necessidade de se trabalhar em primeiro plano as relações internas, proximidade entre líderes e liderados. Torna-se fundamental compreender que os sistemas por si só não suprem as necessidades, sendo premente o agir dos sujeitos. Sujeitos ao tecerem suas relações revelam ser fundamental o diálogo. Assim as organizações se constroem e se reconstroem, em dinâmicas interacionais.

Essa reflexão se preocupa em dialogar com profissionais no campo da gestão, aqueles que naturalmente ao planejarem, executarem e avaliarem processos e práticas organizacionais tem como ponto de partida o relacionamento com aqueles que direta ou indiretamente estarão envolvidos no processo, em uma primeira instância. A partir daí, ampliam-se as relações para outros stakeholders, em busca de um pensar em que a aproximação é ponto de partida para que as conversações ocorram.

Comunicação é, sem sombra de dúvida, um processo de relacionar-se (CONDIT, 2006). Nesse sentido, falar em relacionamento significa compreendê-lo como uma força interdinâmica e não uma entidade estática, o que requer o comportamento dos sujeitos para que as realidades possam ser construídas e naturalmente validadas. A cada relação um outro nível de entendimento é incorporado, sujeitos entram em cena e em dinâmicas conversacionais, constituindo assim um conjunto de interações caracterizado como processos de relacionamento. Essa prerrogativa dá condições para o crescimento dos sujeitos, preparando-os para relacionamentos cada vez mais intensos, onde pode-se até chegar ao que Deetz (2010) define como comunicação colaborativa, A + B = C. Essa comunicação colaborativa vai muito além da consensual, desafiando os sujeitos a construírem uma ideia, totalmente nova, antes não pensada, a qual ocorre justamente quando eles se desprendem de seus próprios pensamentos. Esses processos são carregados de construção de significação, nos quais o sentido emerge.

Conforme comentado, preparar nossas organizações para relacionamentos implica primeiramente em uma prática interna, pois é justamente essa prática que dá conta de ampliar as relações com demais stakeholders. Assim, nossa preocupação centra-se nas relações entre líderes e liderados.

Nesse sentido o conceito de liderança transformacional de Burns (1978) nos desafia a compreender as relações entre líderes e liderados como processos que buscam elevar um ao outro a níveis mais altos de motivação e moral. A liderança transformacional incorpora amplamente o componente pessoal à medida que os líderes incentivam os liderados a introduzirem mudanças nas suas atitudes de modo a inspirá-los para o alcance de objetivos baseados em valores e ideais. A justificativa para tal comportamento reside no entendimento de que os liderados confiam, admiram e respeitam o líder e demonstram lealdade para com ele. É como falar em inspiração, pois o líder transformacional é admirado pelos liderados, e nas relações compreende que é fundamental que o liderado cresça para muito além do desenvolvimento da “tarefa”, se desafie como pessoa e vislumbre novas possibilidades, desafiando-se como ser humano.

No campo da comunicação organizacional vale um olhar nos estudos conduzidos por Gail Fairhurst (2007) que trata em profundidade da temática sobre Liderança Discursiva, uma abordagem que intensifica a prioridade nos relacionamentos, o que requer dos líderes e liderados um processo onde os sujeitos transcendem suas realidades, desenvolvendo continuamente maior consciência na construção de relações que oportunizem a conversação e o diálogo nas organizações para o crescimento dos sujeitos. Essas reflexões requisitam dos profissionais uma ação para além do uso de ferramentas comunicacionais nos ambientes organizacionais, ousando no campo das relações entre sujeitos.

Referências

BURNS, James MacGregor. Leadership. New York: Harper & Row, 1978.

CONDIT, Celeste M. Communication as relationality. In: SHEPHERD, Gregory J.; ST. JOHN,

Jeffrey; STRIPHAS, Theodore G. (Ed.). Communication as...: perspectives on theory.

Thousand Oaks, CA: Sage, 2006. p. 3-12

DEETZ, Stanley. Comunicação organizacional: fundamentos e desafios. In: MARCHIORI, Marlene (Org.) Comunicação e organização: reflexões, processos e práticas. São Caetano do Sul: Difusão, 2010. p. 83-102

FAIIRHURST, Gail. T. (2007). Discursive leadership: In conversation with leadership psychology. Thousand Oaks, CA: Sage.