O vazamento de petróleo da Chevron me fez retomar uma reflexão antiga sobre interdisciplinaridade corporativa. No meio acadêmico isso não é novidade nem tendência. As instituições de maior credibilidade praticam a interdisciplinaridade há algum tempo. No ambiente corporativo a referência são as relações interdepartamentais, de tão focadas nos resultados, provocam obstáculos à imagem corporativa. Defendo o entrelaçamento entre as áreas. Ir além do comprometimento.
Em andanças corporativas observei repetições de casos em diferentes cenários. Uma área de comunicação optou por não patrocinar um excelente projeto cultural utilizando a Lei Rouanet, porque o retorno do investimento seria para o departamento financeiro e não para área de comunicação. Internamente o valor não seria repassado. Por isso optam por um projeto de maior visibilidade em curto prazo. Livros ou filmes, por exemplo, normalmente precisam de mais de um ano para produção. Sou testemunha de três ocorrências similares.

Executivos apresentam resultados periodicamente, com variações entre mensal e anual. Atuam conforme as avaliações de desempenho, bônus etc. Se o limite da avaliação é de um ano, o planejamento será organizado para obter o melhor custo benefício no período. Porém, um ano no ambiente corporativo é curto prazo. Existem planos de longo prazo pouco detalhados. São referências a seguir, mas as ações e investimentos serão determinados conforme resultados anteriores.

Há exceções ao planejar uma data comemorativa redonda, a inauguração de uma nova fábrica ou algum patrocínio em um evento como a Copa do Mundo, organizados com antecedência por força das circunstâncias. No entanto, o planejamento usual é estabelecido anualmente.

Por isso, boa parte dos executivos prefere ações de resultados rápidos, consideradas nas avaliações de desempenho que definirão os valores dos bônus. Consequentemente optam por ações de menor risco, mais seguras por serem conhecidas, possuem histórico.Esta é uma das razões pela preferência em investimentos na região sudeste, a maior certeza de retorno. Também sou testemunha de algumas ocorrências, mais de três.

Eventos verdes, sustentáveis, seguem o mesmo raciocínio. São caros e, para o bom resultado individual, departamental ou corporativo, é preciso fazer a verba render, economizar. O verde fica cinza... E este é o testemunhal mais colecionado, infelizmente.

Resumindo, um executivo pode preferir realizar uma ação de menor investimento e melhor resultado de curto prazo, para poder dar um tablet para seu filho no final do ano, trocar o carro, viajar com a família, etc. O interesse pessoal se sobrepõe ao corporativo. Fato normal se a ética não for violada, agem conforme o estímulo das organizações.
Costumo trocar informações com profissionais envolvidos nos temas que desenvolvo. Na semana passada, em um jantar na casa de vizinhos, expus a teoria para executivos de diferentes organizações. Estes confirmaram a possibilidade da ausência de interdisciplinaridade corporativa. Um deles contou sobre a entrevista com o canadense Professor Henry Mintzberg na última revista Exame, que fui consultar. A declaração segue conceito similar e apocalíptico.

A recompensa é o salário. Os executivos podem gerar muito lucro em um ano de maneira irresponsável apenas para ganhar dinheiro extra. Veja o que aconteceu com os bancos americanos antes da crise de 2008. Os executivos foram embora com bônus enormes porque trouxeram muito lucro com as hipotecas.¹

Segundo o Professor Mintzberg, um presidente fica de três a cinco anos no cargo corporativo. Período curto demais para analisar um sucesso. O ideal é avaliar a cada 10 anos. Com o alto turn over das novas gerações a situação tende a agravar com a redução de vínculos.

Voltando a Chevron a qual desconheço os modelos de gestão e incentivo, refleti sobre prevenção e gerenciamento de crises. Certamente a empresa possui um bom plano de crises, mas qual será a frequência da atualização? Houve revisão após o vazamento no Golfo do México em abril de 2010? Ocorreram novos investimentos? Qual será a política de incentivo do executivo com poder de decisão do investimento em prevenção de crise? Será que percebe a prevenção como investimento ou acredita ser despesa?

Apesar da gravidade do caso Chevron, neste contexto serve apenas como exercício de hipóteses. Mas não tenho dúvidas ser esta a realidade em várias organizações. Não sabem diferenciar investimento de despesa e os planos de incentivo podem ser um tiro no pé nas organizações, especialmente para área de comunicação empresarial, porque se concentram nos resultados de curto prazo.

Nos grandes grupos com falhas nos planos de incentivo, os executivos passageiros deixam os problemas para quem pegar o bastão. Nas empresas familiares os problemas são herdados pelos descendentes. E todos contribuem para problemas no planeta.

Reflexão para os profissionais de comunicação empresarial que pensam no futuro.

¹  BARROS, Daniel. Livre-se dos mercenários que usam terno. Revista Exame - Edição 1005 – Ano 45 - N° 23. São Paulo. Editora Abril, p. 182.