A ABB abre canais de comunicação com os clientes e transforma reclamações em oportunidades de melhoria nos processos industriais.

por Carlos Roberto Hohl (*)
 

Quando, em julho de 1994, decidiu criar o "ABB Atende", o primeiro serviço de atendimento ao cliente em uma empresa do setor de bens de capital sob encomenda no Brasil, a ABB procurou resolver um problema e criar vários outros. A aparente contradição se explica. Somente nas unidades industriais de Osasco e Guarulhos, as duas da Grande São Paulo, a empresa recebia cerca de dez mil ligações por dia. Um estudo da época indicou que 15% dessas chamadas se perdiam pela companhia. Por quê?

A ABB possui uma organização extremamente descentralizada. Cerca de 40 áreas de negócios da companhia têm as suas próprias estruturas de vendas, qualidade, controladoria e engenharia. Percy Barnevik, o então presidente mundial que comandou a fusão entre a Brown Boveri Company com a Asea, em 1988, acreditava que uma organização estruturada desse modo podia garantir proximidade com os clientes e facilitar a medição de resultados.

A aposta foi correta. A ABB saltou de um volume de encomendas de 15 bilhões de dólares por ano para aproximadamente 36 bilhões de dólares em 1997. No entanto, essa estrutura descentralizada dificulta a entrada de solicitações dentro da empresa. Afinal, são mais de 40 áreas de vendas, de qualidade, de controladoria e engenharia em uma única companhia.

As ligações perdidas, ou seja, sem um "dono" efetivamente localizado na ABB, constituíam um verdadeiro drama. Basta imaginar que se apenas uma chamada desse tipo por dia fosse de um cliente em potencial, a ABB estaria perdendo cerca de 300 negócios por ano. Essa constatação serviu para demonstrar a extrema necessidade de a empresa contar com uma central de atendimento. A central foi montada em 1994, de modo que pudesse ser acionada externamente pelo telefone 0800-14-9111 e pelo e-mail <abb.atende@brabb.mail.abb.com>, ou internamente através de uma linha direta (ramal 30) de qualquer uma das cinco unidades da empresa. E qualquer funcionário que receba uma ligação que nada tenha a ver com o seu negócio, deve passá-la imediatamente adiante.
   

Opinião do cliente
Logo a ABB percebeu que não bastava contar com uma estrutura desse tipo se ela não funcionasse também como um diferencial competitivo. Por isso, a empresa decidiu criar uma programa que transformasse as manifestações dos clientes em oportunidades de melhorias nos processos. Em 1996, a ABB criou o PRRC - Processo de Resolução das Reclamações do Cliente. Desenvolvido como diretriz mundial da organização, o processo foi implantado após ter	Hohl: diferencial competitivo
sido adequado às características locais da empresa. Através desse programa, a empresa decidiu transformar o "ABB Atende" de uma simples central de atendimento em um fórum de prospecção de reclamações e problemas dos processos que envolviam a companhia. O grupo PRRC é composto por pessoas ligadas aos setores de Qualidade, Comunicação Corporativa e Recursos Humanos. O processo de resolução é todo sistematizado e busca aumentar a captação de reclamações dos clientes. O PRRC permite que a maior parte das manifestações de insatisfação dos clientes seja identificada e respondida com prontidão. Por intermédio dele, pode-se melhorar os processos de trabalho da ABB e evitar que as reclamações voltem a ocorrer. Após o cliente manifestar sua reclamação através do telefone 0800 ou do contato com o originador, o "ABB Atende" registra e encaminha para o resolvedor. Há um resolvedor para cada categoria de reclamação - como atraso de entrega, por exemplo. Resolvedor é todo aquele que tem a responsabilidade de entender a reclamação e responder às expectativas do cliente. Seguindo esse conceito, todos os funcionários da ABB são resolvedores. Ele informa ao cliente e ao "ABB Atende" as ações que irá tomar e a data da resolução. Resolvido o problema, o "ABB Atende" ouve a opinião do cliente sobre o atendimento prestado. A etapa final fica com a área de Qualidade Assegurada, que analisa todas as informações para identificar oportunidades de melhorias. Além da campanha interna de divulgação, presente em todas as unidades, os coordenadores do PRRC de cada unidade fizeram um mini-treinamento, inclusive com o pessoal da fábrica. Eles precisavam saber que também podiam originar reclamações e, desse modo, deviam até mesmo ser incentivados a fazer isso. Os resolvedores e os originadores em potencial de reclamações foram treinados e integrados desde o princípio do projeto. O principal desafio era fazer a reclamação ser vista também como algo positivo e incorporar essa visão à cultura da empresa. As reclamações, hoje, finalmente, são vistas como oportunidades de crescimento e desenvolvimento da companhia.

 
Programa de qualidade

Foram relacionados sete princípios para o PRRC. São eles: qualquer funcionário pode receber reclamações; todas devem ser reconhecidas perante o cliente; deve-se resolver perfeitamente todas as reclamações possíveis e jamais deixar de responder as demais; é necessário monitorar e acumular informações das ações de resolução; é necessário identificar e facilitar a implantação de melhorias; o feedback positivo do cliente deve ser a medida efetiva do resultado das melhorias; e todos os participantes do processo devem ser informados dos progressos. Por trás de tudo isso, o grande objetivo da companhia era um só: voltar a estrutura da ABB para o cliente.

O PRRC direciona as ações da empresa às ansiedades dos clientes e os transforma no parâmetro para as decisões gerenciais e funcionais. Os dois principais pontos do PRRC são a captura de informações e a transformação de insatisfações em ações corretivas e preventivas, evitando a reincidência.

No processo de implantação, o envolvimento dos gerentes e diretores foi imediato. Cada um se comprometeu a originar, inicialmente, três insatisfações de clientes. Em 1997, o número de insatisfações de clientes capturadas pelo PRRC cresceu 70%. Esse fenômeno foi resultado de um grande esforço da ABB para identificar e solucionar todos os problemas que envolvem a venda de seus produtos e serviços no mercado. E os resultados começaram a aparecer. Um bom exemplo é o que envolveu Arthur Bon, gerente da área de Produtos e Contratações da ABB. Enquanto resolvia uma insatisfação do cliente na Refinaria do Paraná (Repar), da Petrobras, Bon soube que um fornecimento de uma CPU da empresa estava com problemas e, imediatamente, fez o seu registro no PRRC. O coordenador de contratos da área de Sistemas Industriais, Antonio Vito Buono, visitou as instalações da refinaria e acionou a equipe de campo que colocou o equipamento em operação. A ABB tinha cerca de 1 milhão de reais bloqueados, que após os testes finais foram finalmente liberados.

Durante a visita às instalações da Repar, o mesmo Buono percebeu que uma estação de operação, enviada para reparos, demorava para retornar. Outra manifestação no PRRC foi registrada e solucionada em 48 horas. Os fornecimentos do setor de bens de capital sob encomenda sempre precisam de algumas adaptações durante a entrega, e não se deve perder as oportunidades para melhorar a imagem junto ao cliente, como as ações realizadas pela ABB na Repar.

Transformar esses exemplos em um regra constante é o permanente desafio do PRRC na ABB. Um programa de qualidade, orientado pelas melhorias contínuas no processo, somente tem validade do ponto de vista dos clientes. O "ABB Atende", acreditamos, vem demonstrando ser uma ferramenta segura nesta direção.

(*) Carlos Roberto Hohl é diretor de marketing da ABB Brasil.