À frente do Grupo Brasmotor, Hugo Miguel Etchenique impôs a marca de
empreendedor identificado com a comunicação e respeito aos clientes. por
Luiz Egypto
![](miguel.jpg)
Miguel Etchenique
(esq.), fundador do
Grupo Brasmotor |
Miguel Etchenique (1898-1956), fundador do Grupo Brasmotor, era boliviano de
nascença como seu filho Hugo Miguel, embora este tenha se naturalizado brasileiro há
muito tempo. No início dos anos 40, Miguel Etchenique vivia em Nova York, onde trabalhava
como representante de mineradoras bolivianas. Nos EUA pôde estabelecer excelentes
contatos com a Chrysler e, tendo resolvido voltar à Bolívia, seus interlocutores o
consultaram sobre a |
possibilidade de alterar o rumo e vir para o Brasil, assumir o
comando da representação da Chrysler no país. Miguel veio conhecer o Brasil e deu
resposta positiva aos parceiros americanos. Topava o desafio mas pedia de tempo para
reunir sócios e o capital necessário para tocar o negócio. Isso efetivamente aconteceu
em 25 de julho de 1945, quando foi criada a Companhia Distribuidora Geral Brasmotor, cuja
sede era um escritório acanhado no bairro paulistano do Brás. A empresa foi
fundada com o propósito de distribuir automóveis e caminhões importados da Chrysler.
Havia uma forte demanda veículos automotores no pós-guerra e o negócio foi tão bom que
Miguel e seus sócios chegaram a aventar a possibilidade de não apenas importar o
veículo, mas montá-lo no Brasil. Essa estratégia provocou um fato que pouca gente
conhece na história do Grupo Brasmotor: entre 1948 e 1949, a companhia instalou a
primeira indústria automotiva em São Bernardo do Campo, a capital da indústria
automobilística brasileira. Nessa unidade montavam-se caminhões e veículos na linha
Chrysler. Em 1950, a Brasmotor assumiu também a representação da Volkswagen no Brasil.
Nas instalações pioneiras de São Bernardo do Campo foram montados os primeiros Fuscas
brasileiros, já com algum índice de nacionalização.
Nessa época, Hugo Miguel Etchenique, o personagem da entrevista que virá a
seguir, estudava engenharia industrial nos Estados Unidos e tinha planos de voltar para La
Paz. Mas o pai o convenceu a também vir para o Brasil e trabalhar na empresa nascente.
"Eu me lembro nitidamente que, a contragosto, topei a parada porque terminara a
universidade e tinha acabado de me casar. Aceitei vir a São Paulo por um prazo não
superior a dois anos", lembra Hugo Miguel. Ele começou a trabalhar em janeiro de
1951 e nunca mais quis viver em outro país.
Convivendo com problemas de suprimentos por parte da Chrysler e, mais adiante, com
a recusa de uma composição acionária na fábrica que a Volkswagen pretendia instalar no
Brasil, a Brasmotor decidiu precaver-se e resolveu diversificar sua atividade industrial.
Vem daí a opção pela produção de eletrodomésticos da linha branca. A primeira
responsabilidade de Hugo Miguel foi com os setores de pintura e esmaltação das
geladeiras que eram aqui montadas. Poucos anos depois, a empresa já estava produzindo
refrigeradores e, em 1954, nasceu a marca Brastemp. "Uma associação do nome de
Brasmotor com Brasil e uma referência à temperatura", diz Etchenique.
Foram anos de expansão no setor de refrigeradores. Ao pressentir um novo e
promissor nicho de negócios, a Brasmotor encerrou suas operações automotivas e passou a
dedicar-se integralmente à produção de geladeiras e, depois, a compressores, freezers,
fogões, lavadoras... no Brasil, na Itália, na Argentina e na China. Hoje com 16 mil
funcionários, seis fábricas e negócios em todo o mundo, a Brasmotor pode se gabar de
ser uma empresa que - guardadas as devidas proporções - já nasceu globalizada. A
organização está presente em três continentes e remonta aos anos 50 sua joint venture
com a Whirlpool Corporation, a gigante norte-americana do setor de eletroeletrônicos.
Também por conta dessa experiência, as empresas do Grupo Brasmotor têm tido a
desenvoltura necessária para crescer e competir no mercado global.
Os compressores passaram a ser parte do negócio da Brasmotor em 1976, quando o
grupo assumiu o controle da Consul, que por sua vez era acionista da Embraco - Empresa
Brasileira de Compressores, instalada em Joinville (SC). Tão logo foi possível, a
Brasmotor assumiu o controle total da Embraco. "Para nós foi importantíssimo porque
era e continua sendo um componente deveras estratégico e de grande importância no
refrigerador", diz Etchenique. "Com o passar do tempo, a Embraco foi num
crescendo tremendo e hoje está perto de ser a empresa número 1 do mundo em compressores,
o que é uma coisa maravilhosa."
À frente dessa saga empresarial e da crescente expansão dos negócios da
Brasmotor está a liderança de Hugo Miguel Etchenique, 72 anos, presidente da empresa
holding que controla a Embraco, a segunda maior fabricante mundial de compressores
herméticos para refrigeração, e a Multibrás, dona das marcas Brastemp e Consul, no
Brasil, e Whirlpool e Eslabon de Lujo, na Argentina. Etchenique é um líder empresarial
que pautou todo o desenvolvimento de seu grupo empresarial em torno estratégias de
comunicação |
estruturadas e identificadas com o ambiente de
negócios. Não é à toa que a missão da empresa é trabalhar para estar presente
"em todos os lares, em todos os lugares". Na entrevista a seguir, Etchenique
conta como fazer. |
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Hugo Miguel Etchenique:
comunicação no sangue
|
O senhor comandou um movimento de expansão global da Brasmotor, a partir do final da
década de 80. Nos anos 90, esse movimento adquiriu força e expressão. Pode-se atribuir
o sucesso da empreitada ao relacionamento histórico com sócios estrangeiros?
Hugo
Miguel Etchenique - Sim. Realmente começamos a adquirir experiência em lidar
com pessoas de diversas nacionalidades, com tecnologias diferentes, com transferência e
absorção de tecnologia. E também aprendemos com as viagens freqüentes de nossos
técnicos para fora do país, em visita a fábricas na Europa, nos Estados Unidos ou na
Ásia. Aprendemos a nos comportar, entender e ser entendidos por empresas estrangeiras.
Em produtos de linha branca, e num ambiente econômico fechado, a Brasmotor
chegou a ser dona de quase 80% do mercado brasileiro. Hoje as empresas hoje trabalham em
meio a muita competição e, simultaneamente, sedentas de mais investimento e mais
tecnologia. Como resolver essa equação cujos termos são crescer e contentar-se com
fatias menores de mercado?
Etchenique - Realmente nós crescemos muito. E eu diria que os altos e
baixos da economia do país, por incrível que pareça, nós favoreceram enormemente. Isto
porque já tínhamos raízes aqui quando recentemente chegaram os grandes concorrentes
estrangeiros. Até então eles estavam receosos do país, um pouco transtornados com a
inflação e com as mudanças freqüentes da política econômica. Nós chegamos a ter, em
certos produtos, até 80% de mercado. Sabemos que hoje é impossível hoje manter esse
tipo de hegemonia. Mas os últimos números de que disponho mostram que ainda somos uma
grande empresa de linha branca, não só no Brasil mas na América Latina. Especialmente
no Brasil, continuamos com 60% de penetração no setor de refrigeração, acima de 50% no
de aparelhos de ar condicionado, perto de 60% em máquinas de lavar roupa, em torno de 25%
em fogões, e em microondas estamos perto de 30%. Somos, enfim, uma grande empresa. E isso
nos obriga a manter um parque industrial moderno. A história mostra que temos feito
investimentos muito importantes nos últimos anos. Estamos investindo pesadamente não só
para aumentar a capacidade industrial, mas para modernizar e atualizar as linhas de
produção. Eu que conheço fábricas na Europa e nos Estados Unidos e posso dizer que
temos algumas fábricas aqui situadas entre as melhores do mundo, do ponto de vista da
modernidade e de processos. Estamos em condições de produzir tão eficientemente como em
qualquer outro lugar do mundo. Por outro lado, temos estimulado o setor de desenvolvimento
de produtos de uma forma intensa e por isso somos inovadores. Em 1998, por exemplo,
lançamos linhas novíssimas em lavadoras de roupas, em refrigeradores e em microondas,
tão atualizadas quanto às existentes nos mercados dos Estados Unidos e Europa. Temos,
sim, perdido competitividade na parte de exportação, não como conseqüência de nossa
ineficiência, mas por fatores de ordem cambial e relativos ao chamado "custo
Brasil", que estão além de nossas próprias possibilidades de resolver. Mas tenho a
impressão que estamos entrando num ciclo em que o país realmente vai ficar mais
eficiente, com a redução da presença do Estado e crescimento da iniciativa privada.
Como conseqüência disso, os "custos Brasil" ficarão enormemente diminuídos,
o que nos possibilitará novamente ter uma posição exportadora firme.
A quantas andam as vendas no exterior?
Etchenique - Nós exportávamos 10% da nossa produção de linha
branca. Hoje, estamos em aproximadamente 5%. Onde temos mantido uma posição exportadora
muito forte tem sido na Embraco, porque crescemos tanto que não tínhamos condições de
recuar. Temos penetrações de mercado muito fortes com os Estados Unidos, na ordem de
25%. Na Europa temos mais ou menos 25% do mercado. Estamos com perto de 20% do mercado
mundial de compressores herméticos para refrigeração. Nesse caso, qualquer sacrifício
se justifica. Temos operado com margens mínimas, mas apostando no futuro e com o objetivo
de manter essa posição que temos no mercado mundial.
A decisão de operar plantas industriais no exterior deu-se em função da
manutenção da competitividade no negócio de compressores?
Etchenique
- Sim. Na área de linha branca, o único lugar onde temos o pé colocado, do
ponto de vista industrial, é na Argentina, onde contamos com uma unidade de
refrigeradores que vai indo bem. Temos 20% do mercado argentino, o que já é importante.
Na parte de compressores, seria obviamente muito difícil manter uma posição de
liderança com apenas uma unidade industrial. Nós temos clientes muito fortes na Europa,
nos Estados Unidos e no Oriente que dependem dos nossos compressores. E esses clientes
não se sentiam muito tranqüilos com o fato de termos só uma unidade industrial, e
localizada no Brasil. Isso nos levou a tomar a decisão de dizer: "Olha, se vamos ser
grandes temos que ter unidades industriais também fora do Brasil". Foi o que nos
levou à situação que temos hoje, com uma unidade muito importante na Itália, perto de
Turim, a entrada em operação de uma nova unidade de compressores na Eslováquia e uma
outra em Beijing, na China. A unidade industrial que temos em Joinville é de longe a mais
moderna de todas de todas, além de ser a maior do mundo. Assim, nossos clientes ficam
tranqüilos.
No tempo que a Brasmotor pôde disputar praticamente sozinha o mercado
brasileiro, a companhia teve como de reforçar e consolidar a sua marca. O senhor concorda
que isso representa um valor maior do que qualquer investimento que se fez estes anos
todos?
Etchenique - É verdade. Nós temos investindo muito em marcas. Este
é, modéstia à parte, um mérito da empresa. Temos martelado anos a fio em cima da marca
Brastemp e hoje temos orgulho de dizer que a marca Brastemp está entre as cinco mais
conhecidas no país. Fora isso, também temos batido muito forte na marca Consul - que, em
refrigeração, é de longe a mais conhecida. Isso nos favorece enormemente porque, num
momento em que a concorrência está cada vez mais forte, com empresas novas entrando no
Brasil, como a Bosch, Siemens e Electrolux, durante muito tempo eles não poderão
competir conosco em matéria de marcas. A preço igual, vende-se Brastemp em lugar de
qualquer outra marca. Temos a vantagem de comandar o preço dos produtos vis-à-vis a
concorrência. O que nos dá maior rentabilidade - e, de fato, somos a empresa de linha
branca mais rentável do país - são marcas como Brastemp e Consul, e também uma imagem
de empresa muito forte.
E nisso a comunicação entra firme.
Etchenique - Nós temos hoje uma imagem de empresa muito reconhecida e
que tem um efeito muito importante no produto. O produto Brastemp e o produto Consul são
reconhecidos pela qualidade excelente e porque são produzidos por uma empresa que tem uma
imagem de qualidade muito respeitada também do ponto de vista ético. É o maior
patrimônio que nós temos.
O senhor não mencionou a palavra reputação, embora ela estivesse implícita
no seu raciocínio. O Grupo Brasmotor tem uma reputação a zelar.
Etchenique - Nossos revendedores dão uma importância enorme a esse
aspecto. São revendedores que trabalham conosco há muito tempo, e por isso há um senso
de parceria e de credibilidade mútua muito grande. Isso também é uma vantagem adicional
frente à concorrência.
E também um valor. Eu queria insistir nesse ponto. Uma empresa jamais poderia ter uma
reputação conhecida se os seus valores não fossem reconhecidos pelas pessoas que fazem
essa empresa. Em 1990, o senhor colocou em prática uma filosofia que batizou de
"Visão Brasmotor", a partir da qual buscou tornar seus colaboradores aliados de
um mesmo valor, de uma mesma missão, de uma mesma transparência ética e comportamental.
Fale um pouco sobre esse conceito e de sua aplicação nesses últimos anos. Etchenique -
Seria injusto falar que isso aconteceu a partir de 1990. Eu acho que aconteceu muitos anos
atrás.
Digamos que, em 1990, essa filosofia foi sistematizada.
Etchenique
- Sim, foi sistematizada, mas já existia a base e o campo fértil para isso
crescer mais rapidamente. Existia uma cultura de ética e de seriedade muito grandes. A
partir de 1990, nós sintetizamos isso e realmente entramos numa campanha para que esse
movimento não ficasse em torno de poucas pessoas, mas que se espalhasse por todo o grupo.
Embora, no início, tenhamos tido como objetivo a alta gerência, o fato é que em prazo
relativamente curto decidimos que tínhamos de levar isso também à base. Tivemos
numerosas sessões em que falávamos sobre onde queríamos estar futuramente, sobre como
queríamos ser vistos por terceiros, sobre os nossos valores. E exatamente nos valores
está o problema do ser humano: nele reside o valor de ética, o valor de crescimento. Por
isso iniciamos uma campanha de conscientização. Uma vez permeado isso na gerência,
decidimos disseminar essa doutrina por todos os funcionários da companhia. Ao longo
desses anos, a comunicação tem sido indispensável. Hoje temos ampla comunicação com
todas as camadas da companhia. Temos dez jornais publicados em todas as unidades. Levamos
a nossos funcionários notícias do Grupo e de outras unidades, além daquela em que eles
trabalham. Também levamos notícias sobre como vai a empresa, seus resultados e sobre
novos empreendimentos. Isso é feito para que eles possam se sentir, digamos, co-donos da
empresa. Ao lado disso temos um programa de previdência privada muito avançado, para o
qual o pessoal não faz contribuição nenhuma e se aposenta com 60% de seus salários.
Temos um programa de saúde muito intenso, por meio do qual a totalidade de nossos
funcionários tem cobertura praticamente integral, sem custos, sem falar dos programas de
instrução supletiva. Em cada uma das unidades industriais há uma forma diferente de
participação de resultados. Não se trata de garantir um salário a mais, mas da
aplicação de um programa baseado em pontuação, em competitividade e em qualidade. Há
uma contrapartida: os funcionários estão imbuídos dos negócios da companhia e sentem
no próprio bolso quando o mercado tem uma queda. Mas sabem que depende deles o fator
qualidade. Sabem que qualidade significa melhor venda e maior competitividade.
E produtos mais rentáveis, por suposto.
Etchenique - Recentemente estivemos dois dias inteiros com toda a
parte de gerência da companhia, que está tremendamente envolvida com o desenvolvimento
dos produtos. Em outras palavras, o desenvolvimento dos produtos deixou de ser
necessariamente uma responsabilidade do pessoal de marketing e de engenharia para passar a
ser uma responsabilidade globalizada dentro da empresa. Até as pessoas que trabalharam na
tesouraria estão envolvidas com produtos. Todos estão muito motivados e eu gostaria que
o senhor tivesse a oportunidade de conversar individualmente com a gerência, e não
apenas com a diretoria, para ver o quão envolvidos eles estão com o resto da empresa.
A imagem, de fato, é uma responsabilidade de todos numa empresa. Mas essa
compreensão não seria possível sem uma comunicação eficiente e eficaz.
Etchenique - Realmente existem poucas empresas no país com a
responsabilidade social da nossa. Eu duvido que exista um lar no país que não tenha um
produto nosso. Imagine se isso seria possível se não tivéssemos cuidado com a qualidade
e com a comunicação. Nós temos uma responsabilidade enorme perante a família
brasileira.
Como foi exercida essa responsabilidade em situações como as vividas pela
Brasmotor em outubro de 97 e janeiro de 98, quando foram identificados problemas em
fogões da linha Brastemp?
Etchenique
- De fato, tivemos um problema na linha de fogões e foi uma decisão muito
difícil de tomar, porque se mal administrada poderia ser um verdadeiro problema para a
marca e para a empresa. Quando descobrimos que existia o problema, decidimos que não
podíamos recuar, que tínhamos de assumir a responsabilidade e as conseqüências. Fomos
muito direto ao ponto e a comunicação foi primordial nesse momento. Se não tivéssemos
tido uma boa comunicação, poderíamos ter sido muito afetados. Admitimos nossa
responsabilidade, alertamos o consumidor para que tivesse cuidado e resolvemos o problema.
Foi mais uma prova, eu diria, de integridade e de ética em torno de um fato que, graças
a Deus, aconteceu uma vez que eu me lembre nesses 48 anos.
Recentemente a Brasmotor estreitou seus laços com a Whirlpool, agora acionista
votante majoritária no Grupo. Como o senhor vê o futuro da companhia? Onde investir mais
e que fatias do mercado ganhar no mundo competitivo?
Etchenique - Estamos convencidos de que quem dá legitimidade ao
produto é o consumidor, é ele quem vai legitimar o produto. Por isso estamos embarcados
em investimentos dirigidos ao consumidor, à pesquisa sobre o que ele deseja em cada um
dos diversos produtos. Queremos depender menos de nós e mais do consumidor. Esta é uma
campanha muito forte na parte de desenvolvimento de produtos, novos modelos, e também uma
campanha muito forte no que respeita à qualidade. Tenho certeza que quem vai ganhar a
batalha final é aquele cujo produto é de melhor qualidade. E nós estamos imbuídos de
que independente de um competidor chamar-se Bosch ou Electrolux, nós vamos ter a melhor
qualidade. Estamos investindo pesadamente no pós-venda e nos modernizando em todos os
sentidos. Investimos muito em informática porque queremos estar on line com o revendedor.
Já temos programas que indicam, em tempo real, quando um determinado revendedor vende um
modelo e um produto nosso. Isso permite controlar muito melhor os estoques e a produção.
Menos estoque significa menos capital de giro.
A informação é um insumo importante...
Etchenique - ...não só para anunciar em jornal ou TV, mas para
gerenciar melhor o negócio. |