por Luiz Egypto

Miguel Etchenique (esq.), fundador do Grupo Brasmotor

Miguel Etchenique (1898-1956), fundador do Grupo Brasmotor, era boliviano de nascença como seu filho Hugo Miguel, embora este tenha se naturalizado brasileiro há muito tempo. No início dos anos 40, Miguel Etchenique vivia em Nova York, onde trabalhava como representante de mineradoras bolivianas. Nos EUA pôde estabelecer excelentes contatos com a Chrysler e, tendo resolvido voltar à Bolívia, seus interlocutores o consultaram sobre a

possibilidade de alterar  o rumo e vir para o Brasil, assumir o comando da representação da Chrysler no país. Miguel veio conhecer o Brasil e deu resposta positiva aos parceiros americanos. Topava o desafio mas pedia de tempo para reunir sócios e o capital necessário para tocar o negócio. Isso efetivamente aconteceu em 25 de julho de 1945, quando foi criada a Companhia Distribuidora Geral Brasmotor, cuja sede era um escritório acanhado no bairro paulistano do Brás. A empresa foi fundada com o propósito de distribuir automóveis e caminhões importados da Chrysler. Havia uma forte demanda veículos automotores no pós-guerra e o negócio foi tão bom que Miguel e seus sócios chegaram a aventar a possibilidade de não apenas importar o veículo, mas montá-lo no Brasil. Essa estratégia provocou um fato que pouca gente conhece na história do Grupo Brasmotor: entre 1948 e 1949, a companhia instalou a primeira indústria automotiva em São Bernardo do Campo, a capital da indústria automobilística brasileira. Nessa unidade montavam-se caminhões e veículos na linha Chrysler. Em 1950, a Brasmotor assumiu também a representação da Volkswagen no Brasil. Nas instalações pioneiras de São Bernardo do Campo foram montados os primeiros Fuscas brasileiros, já com algum índice de nacionalização. Nessa época, Hugo Miguel Etchenique, o personagem da entrevista que virá a seguir, estudava engenharia industrial nos Estados Unidos e tinha planos de voltar para La Paz. Mas o pai o convenceu a também vir para o Brasil e trabalhar na empresa nascente. "Eu me lembro nitidamente que, a contragosto, topei a parada porque terminara a universidade e tinha acabado de me casar. Aceitei vir a São Paulo por um prazo não superior a dois anos", lembra Hugo Miguel. Ele começou a trabalhar em janeiro de 1951 e nunca mais quis viver em outro país. Convivendo com problemas de suprimentos por parte da Chrysler e, mais adiante, com a recusa de uma composição acionária na fábrica que a Volkswagen pretendia instalar no Brasil, a Brasmotor decidiu precaver-se e resolveu diversificar sua atividade industrial. Vem daí a opção pela produção de eletrodomésticos da linha branca. A primeira responsabilidade de Hugo Miguel foi com os setores de pintura e esmaltação das geladeiras que eram aqui montadas. Poucos anos depois, a empresa já estava produzindo refrigeradores e, em 1954, nasceu a marca Brastemp. "Uma associação do nome de Brasmotor com Brasil e uma referência à temperatura", diz Etchenique. Foram anos de expansão no setor de refrigeradores. Ao pressentir um novo e promissor nicho de negócios, a Brasmotor encerrou suas operações automotivas e passou a dedicar-se integralmente à produção de geladeiras e, depois, a compressores, freezers, fogões, lavadoras... no Brasil, na Itália, na Argentina e na China. Hoje com 16 mil funcionários, seis fábricas e negócios em todo o mundo, a Brasmotor pode se gabar de ser uma empresa que - guardadas as devidas proporções - já nasceu globalizada. A organização está presente em três continentes e remonta aos anos 50 sua joint venture com a Whirlpool Corporation, a gigante norte-americana do setor de eletroeletrônicos. Também por conta dessa experiência, as empresas do Grupo Brasmotor têm tido a desenvoltura necessária para crescer e competir no mercado global. Os compressores passaram a ser parte do negócio da Brasmotor em 1976, quando o grupo assumiu o controle da Consul, que por sua vez era acionista da Embraco - Empresa Brasileira de Compressores, instalada em Joinville (SC). Tão logo foi possível, a Brasmotor assumiu o controle total da Embraco. "Para nós foi importantíssimo porque era e continua sendo um componente deveras estratégico e de grande importância no refrigerador", diz Etchenique. "Com o passar do tempo, a Embraco foi num crescendo tremendo e hoje está perto de ser a empresa número 1 do mundo em compressores, o que é uma coisa maravilhosa." À frente dessa saga empresarial e da crescente expansão dos negócios da Brasmotor está a liderança de Hugo Miguel Etchenique, 72 anos, presidente da empresa holding que controla a Embraco, a segunda maior fabricante mundial de compressores herméticos para refrigeração, e a Multibrás, dona das marcas Brastemp e Consul, no Brasil, e Whirlpool e Eslabon de Lujo, na Argentina. Etchenique é um líder empresarial que pautou todo o desenvolvimento de seu grupo empresarial em torno estratégias de comunicação

 
O senhor comandou um movimento de expansão global da Brasmotor, a partir do final da década de 80. Nos anos 90, esse movimento adquiriu força e expressão. Pode-se atribuir o sucesso da empreitada ao relacionamento histórico com sócios estrangeiros?

Hugo Miguel Etchenique - Sim. Realmente começamos a adquirir experiência em lidar com pessoas de diversas nacionalidades, com tecnologias diferentes, com transferência e absorção de tecnologia. E também aprendemos com as viagens freqüentes de nossos técnicos para fora do país, em visita a fábricas na Europa, nos Estados Unidos ou na Ásia. Aprendemos a nos comportar, entender e ser entendidos por empresas estrangeiras.
  

Em produtos de linha branca, e num ambiente econômico fechado, a Brasmotor chegou a ser dona de quase 80% do mercado brasileiro. Hoje as empresas hoje trabalham em meio a muita competição e, simultaneamente, sedentas de mais investimento e mais tecnologia. Como resolver essa equação cujos termos são crescer e contentar-se com fatias menores de mercado?

Etchenique - Realmente nós crescemos muito. E eu diria que os altos e baixos da economia do país, por incrível que pareça, nós favoreceram enormemente. Isto porque já tínhamos raízes aqui quando recentemente chegaram os grandes concorrentes estrangeiros. Até então eles estavam receosos do país, um pouco transtornados com a inflação e com as mudanças freqüentes da política econômica. Nós chegamos a ter, em certos produtos, até 80% de mercado. Sabemos que hoje é impossível hoje manter esse tipo de hegemonia. Mas os últimos números de que disponho mostram que ainda somos uma grande empresa de linha branca, não só no Brasil mas na América Latina. Especialmente no Brasil, continuamos com 60% de penetração no setor de refrigeração, acima de 50% no de aparelhos de ar condicionado, perto de 60% em máquinas de lavar roupa, em torno de 25% em fogões, e em microondas estamos perto de 30%. Somos, enfim, uma grande empresa. E isso nos obriga a manter um parque industrial moderno. A história mostra que temos feito investimentos muito importantes nos últimos anos. Estamos investindo pesadamente não só para aumentar a capacidade industrial, mas para modernizar e atualizar as linhas de produção. Eu que conheço fábricas na Europa e nos Estados Unidos e posso dizer que temos algumas fábricas aqui situadas entre as melhores do mundo, do ponto de vista da modernidade e de processos. Estamos em condições de produzir tão eficientemente como em qualquer outro lugar do mundo. Por outro lado, temos estimulado o setor de desenvolvimento de produtos de uma forma intensa e por isso somos inovadores. Em 1998, por exemplo, lançamos linhas novíssimas em lavadoras de roupas, em refrigeradores e em microondas, tão atualizadas quanto às existentes nos mercados dos Estados Unidos e Europa. Temos, sim, perdido competitividade na parte de exportação, não como conseqüência de nossa ineficiência, mas por fatores de ordem cambial e relativos ao chamado "custo Brasil", que estão além de nossas próprias possibilidades de resolver. Mas tenho a impressão que estamos entrando num ciclo em que o país realmente vai ficar mais eficiente, com a redução da presença do Estado e crescimento da iniciativa privada. Como conseqüência disso, os "custos Brasil" ficarão enormemente diminuídos, o que nos possibilitará novamente ter uma posição exportadora firme.
 

A quantas andam as vendas no exterior?

Etchenique - Nós exportávamos 10% da nossa produção de linha branca. Hoje, estamos em aproximadamente 5%. Onde temos mantido uma posição exportadora muito forte tem sido na Embraco, porque crescemos tanto que não tínhamos condições de recuar. Temos penetrações de mercado muito fortes com os Estados Unidos, na ordem de 25%. Na Europa temos mais ou menos 25% do mercado. Estamos com perto de 20% do mercado mundial de compressores herméticos para refrigeração. Nesse caso, qualquer sacrifício se justifica. Temos operado com margens mínimas, mas apostando no futuro e com o objetivo de manter essa posição que temos no mercado mundial.
 

A decisão de operar plantas industriais no exterior deu-se em função da manutenção da competitividade no negócio de compressores?

Etchenique - Sim. Na área de linha branca, o único lugar onde temos o pé colocado, do ponto de vista industrial, é na Argentina, onde contamos com uma unidade de refrigeradores que vai indo bem. Temos 20% do mercado argentino, o que já é importante. Na parte de compressores, seria obviamente muito difícil manter uma posição de liderança com apenas uma unidade industrial. Nós temos clientes muito fortes na Europa, nos Estados Unidos e no Oriente que dependem dos nossos compressores. E esses clientes não se sentiam muito tranqüilos com o fato de termos só uma unidade industrial, e localizada no Brasil. Isso nos levou a tomar a decisão de dizer: "Olha, se vamos ser grandes temos que ter unidades industriais também fora do Brasil". Foi o que nos levou à situação que temos hoje, com uma unidade muito importante na Itália, perto de Turim, a entrada em operação de uma nova unidade de compressores na Eslováquia e uma outra em Beijing, na China. A unidade industrial que temos em Joinville é de longe a mais moderna de todas de todas, além de ser a maior do mundo. Assim, nossos clientes ficam tranqüilos.
 

No tempo que a Brasmotor pôde disputar praticamente sozinha o mercado brasileiro, a companhia teve como de reforçar e consolidar a sua marca. O senhor concorda que isso representa um valor maior do que qualquer investimento que se fez estes anos todos?

Etchenique - É verdade. Nós temos investindo muito em marcas. Este é, modéstia à parte, um mérito da empresa. Temos martelado anos a fio em cima da marca Brastemp e hoje temos orgulho de dizer que a marca Brastemp está entre as cinco mais conhecidas no país. Fora isso, também temos batido muito forte na marca Consul - que, em refrigeração, é de longe a mais conhecida. Isso nos favorece enormemente porque, num momento em que a concorrência está cada vez mais forte, com empresas novas entrando no Brasil, como a Bosch, Siemens e Electrolux, durante muito tempo eles não poderão competir conosco em matéria de marcas. A preço igual, vende-se Brastemp em lugar de qualquer outra marca. Temos a vantagem de comandar o preço dos produtos vis-à-vis a concorrência. O que nos dá maior rentabilidade - e, de fato, somos a empresa de linha branca mais rentável do país - são marcas como Brastemp e Consul, e também uma imagem de empresa muito forte.
 

E nisso a comunicação entra firme.

Etchenique - Nós temos hoje uma imagem de empresa muito reconhecida e que tem um efeito muito importante no produto. O produto Brastemp e o produto Consul são reconhecidos pela qualidade excelente e porque são produzidos por uma empresa que tem uma imagem de qualidade muito respeitada também do ponto de vista ético. É o maior patrimônio que nós temos.
 

O senhor não mencionou a palavra reputação, embora ela estivesse implícita no seu raciocínio. O Grupo Brasmotor tem uma reputação a zelar.

Etchenique - Nossos revendedores dão uma importância enorme a esse aspecto. São revendedores que trabalham conosco há muito tempo, e por isso há um senso de parceria e de credibilidade mútua muito grande. Isso também é uma vantagem adicional frente à concorrência.

E também um valor. Eu queria insistir nesse ponto. Uma empresa jamais poderia ter uma reputação conhecida se os seus valores não fossem reconhecidos pelas pessoas que fazem essa empresa. Em 1990, o senhor colocou em prática uma filosofia que batizou de "Visão Brasmotor", a partir da qual buscou tornar seus colaboradores aliados de um mesmo valor, de uma mesma missão, de uma mesma transparência ética e comportamental. Fale um pouco sobre esse conceito e de sua aplicação nesses últimos anos. Etchenique - Seria injusto falar que isso aconteceu a partir de 1990. Eu acho que aconteceu muitos anos atrás.

 
Digamos que, em 1990, essa filosofia foi sistematizada.

Etchenique - Sim, foi sistematizada, mas já existia a base e o campo fértil para isso crescer mais rapidamente. Existia uma cultura de ética e de seriedade muito grandes. A partir de 1990, nós sintetizamos isso e realmente entramos numa campanha para que esse movimento não ficasse em torno de poucas pessoas, mas que se espalhasse por todo o grupo. Embora, no início, tenhamos tido como objetivo a alta gerência, o fato é que em prazo relativamente curto decidimos que tínhamos de levar isso também à base. Tivemos numerosas sessões em que falávamos sobre onde queríamos estar futuramente, sobre como queríamos ser vistos por terceiros, sobre os nossos valores. E exatamente nos valores está o problema do ser humano: nele reside o valor de ética, o valor de crescimento. Por isso iniciamos uma campanha de conscientização. Uma vez permeado isso na gerência, decidimos disseminar essa doutrina por todos os funcionários da companhia. Ao longo desses anos, a comunicação tem sido indispensável. Hoje temos ampla comunicação com todas as camadas da companhia. Temos dez jornais publicados em todas as unidades. Levamos a nossos funcionários notícias do Grupo e de outras unidades, além daquela em que eles trabalham. Também levamos notícias sobre como vai a empresa, seus resultados e sobre novos empreendimentos. Isso é feito para que eles possam se sentir, digamos, co-donos da empresa. Ao lado disso temos um programa de previdência privada muito avançado, para o qual o pessoal não faz contribuição nenhuma e se aposenta com 60% de seus salários. Temos um programa de saúde muito intenso, por meio do qual a totalidade de nossos funcionários tem cobertura praticamente integral, sem custos, sem falar dos programas de instrução supletiva. Em cada uma das unidades industriais há uma forma diferente de participação de resultados. Não se trata de garantir um salário a mais, mas da aplicação de um programa baseado em pontuação, em competitividade e em qualidade. Há uma contrapartida: os funcionários estão imbuídos dos negócios da companhia e sentem no próprio bolso quando o mercado tem uma queda. Mas sabem que depende deles o fator qualidade. Sabem que qualidade significa melhor venda e maior competitividade.

 
E produtos mais rentáveis, por suposto.

Etchenique - Recentemente estivemos dois dias inteiros com toda a parte de gerência da companhia, que está tremendamente envolvida com o desenvolvimento dos produtos. Em outras palavras, o desenvolvimento dos produtos deixou de ser necessariamente uma responsabilidade do pessoal de marketing e de engenharia para passar a ser uma responsabilidade globalizada dentro da empresa. Até as pessoas que trabalharam na tesouraria estão envolvidas com produtos. Todos estão muito motivados e eu gostaria que o senhor tivesse a oportunidade de conversar individualmente com a gerência, e não apenas com a diretoria, para ver o quão envolvidos eles estão com o resto da empresa.

 
A imagem, de fato, é uma responsabilidade de todos numa empresa. Mas essa compreensão não seria possível sem uma comunicação eficiente e eficaz.

Etchenique - Realmente existem poucas empresas no país com a responsabilidade social da nossa. Eu duvido que exista um lar no país que não tenha um produto nosso. Imagine se isso seria possível se não tivéssemos cuidado com a qualidade e com a comunicação. Nós temos uma responsabilidade enorme perante a família brasileira.

 
Como foi exercida essa responsabilidade em situações como as vividas pela Brasmotor em outubro de 97 e janeiro de 98, quando foram identificados problemas em fogões da linha Brastemp?

Etchenique - De fato, tivemos um problema na linha de fogões e foi uma decisão muito difícil de tomar, porque se mal administrada poderia ser um verdadeiro problema para a marca e para a empresa. Quando descobrimos que existia o problema, decidimos que não podíamos recuar, que tínhamos de assumir a responsabilidade e as conseqüências. Fomos muito direto ao ponto e a comunicação foi primordial nesse momento. Se não tivéssemos tido uma boa comunicação, poderíamos ter sido muito afetados. Admitimos nossa responsabilidade, alertamos o consumidor para que tivesse cuidado e resolvemos o problema. Foi mais uma prova, eu diria, de integridade e de ética em torno de um fato que, graças a Deus, aconteceu uma vez que eu me lembre nesses 48 anos.

 
Recentemente a Brasmotor estreitou seus laços com a Whirlpool, agora acionista votante majoritária no Grupo. Como o senhor vê o futuro da companhia? Onde investir mais e que fatias do mercado ganhar no mundo competitivo?

Etchenique - Estamos convencidos de que quem dá legitimidade ao produto é o consumidor, é ele quem vai legitimar o produto. Por isso estamos embarcados em investimentos dirigidos ao consumidor, à pesquisa sobre o que ele deseja em cada um dos diversos produtos. Queremos depender menos de nós e mais do consumidor. Esta é uma campanha muito forte na parte de desenvolvimento de produtos, novos modelos, e também uma campanha muito forte no que respeita à qualidade. Tenho certeza que quem vai ganhar a batalha final é aquele cujo produto é de melhor qualidade. E nós estamos imbuídos de que independente de um competidor chamar-se Bosch ou Electrolux, nós vamos ter a melhor qualidade. Estamos investindo pesadamente no pós-venda e nos modernizando em todos os sentidos. Investimos muito em informática porque queremos estar on line com o revendedor. Já temos programas que indicam, em tempo real, quando um determinado revendedor vende um modelo e um produto nosso. Isso permite controlar muito melhor os estoques e a produção. Menos estoque significa menos capital de giro.

 
A informação é um insumo importante...

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