por Luiz Egypto

A Aracruz Celulose é a maior produtora mundial de celulose de eucalipto – matéria-prima utilizada em papéis sanitários, de imprimir e escrever, e em papéis especiais de alta qualidade. A companhia exporta a quase totalidade de sua produção, principalmente para a América do Norte (37%), Europa (33%) e Ásia (23%). Em trinta anos de atividade, completados em 1997, a Aracruz investiu em torno de 3,5 bilhões de dólares em plantio de florestas, fábrica (no município de Aracruz, ES) e porto privativo, localizado a 1,5 quilômetro da planta industrial. Seus acionistas majoritários são os grupos Lorentzen, Mondi e Safra (cada um com 28% do capital votante) e o BNDES, com 12,5%.

Por seu perfil exportador, a Aracruz só tem olhos para duas centenas de clientes grandes produtores de papel. Sua comunicação, por isso, é muito específica e concentrada. Como companhia aberta, com ações negociadas também na Bolsa de Nova York, a empresa tem cuidado extremo com as informações que distribui aos acionistas, investidores e ao mercado; e preocupação ainda maior em divulgar suas práticas industriais ambientalmente sadias.

O segredo da Aracruz para manter sua liderança está no baixo custo de produção (291 dólares a tonelada de celulose, no segundo semestre de 97), e na produtividade excelente de suas florestas, planta industrial e porto. Fazer caixa, não descuidar do desenvolvimento de pesquisas e investir pesado na inovação tecnológica; alcançar produtividade sem similar na concorrência e garantir boa performance ambiental são algumas das atribuições presentes no dia-a-dia de Luiz Kaufmann, 52 anos, presidente da companhia.

Kaufmann é engenheiro mecânico pela Universidade Federal do Paraná, com mestrado em engenharia industrial pelo Illinois Institute of Technology, e está na Aracruz desde 1993. É um executivo experiente, com passagens por grupos nacionais e empresas internacionais nos ramos de consultoria, petroquímica, financeiro e engenharia. Para ele, "ações que mantenham os clientes informados sobre as atividades da empresa e suas práticas ambientais são parte importante da estratégia de construção e consolidação de uma boa imagem internacional". A seguir, sua entrevista a Comunicação Empresarial, concedida nos escritórios da empresa, no Rio.
       

PINGUE PONGUE    

Os preços no mercado de celulose têm um comportamento muito irregular. Como gerir uma companhia de presença mundial, que exporta 90% de sua produção, em um cenário de preços tão voláteis?

Luiz Kaufmann – O setor de celulose é fragmentado e de muito capital intensivo. Em celulose, geralmente se investe de três a quatro dólares para cada dólar de faturamento – exatamente o contrário de uma empresa de produtos de consumo, por exemplo. O setor é muito fragmentado porque hoje se produz no mundo em torno de 180 milhões de toneladas de celulose por ano, e a Aracruz, que é a maior em produção de celulose de eucalipto, produz perto de 1,3 milhão de toneladas. Outro fator agravante: dessas 180 milhões ton/ano, só 35 milhões são de celulose de mercado – o restante é integrado. A celulose é uma commodity global e a celulose de mercado funciona como um buffer, como um colchão que amortece as variações de demanda. Exportamos para todos os continentes e concorremos com produtores de todos os continentes. É um setor que, do ponto de vista de mercado, é quase perfeito porque os estoques sobem e imediatamente os preços caem, e vice-versa. Quem está nesse negócio sabe que vai enfrentar ciclos, e que os ciclos são inevitáveis. Em celulose não se tem oportunidade de fazer hedge de preços e proteger sua margem.
  

Como administrar, então?

Kaufmann – É necessário gerenciar muito bem os investimentos de capital. É preciso administrar partindo do pressuposto de que haverá anos bons e outros não tão bons. Nesse contexto, é preciso ser o produtor mais eficiente e o de mais baixo custo no mundo. Paralelamente, embora seja uma commodity, o produto deve ser de altíssima qualidade e agregado a um serviço excelente para poder concorrer e manter clientes.
  

É uma equação complicada. Como a Aracruz a resolve?

Kaufmann – Quem for produtor de custo mais baixo estará sempre protegido. Quando preço da celulose está muito baixo, todo mundo sofre antes do que nós. A Aracruz tem gerado caixa mesmo nos piores momentos.
  

O único segredo reside em manter custos baixos para competir?

Kaufmann – Não. É preciso também ter qualidade de produtos e serviços. No nosso caso, vendemos volumes grandes para clientes que vendem produtos de consumo – e aqui a questão ambiental é fundamental. Nossos clientes, que são cerca de duzentos, não podem correr o risco de comprar a celulose de alguém que não tenha práticas ambientais sadias. Caso contrário, esse cliente correrá o risco enfrentar uma campanha contra seus produtos por estar usando celulose obtida a partir de florestas nativas, ou de um produtor que polua o ambiente. Nossa competitividade é baseada em na competência na área florestal, da qual detemos a liderança tecnológica. Desde que foi criada, a Aracruz investe em desenvolvimento e é considerada benchmarking em termos de tecnologia florestal. Para ser o produtor de mais baixo custo é preciso ser o mais eficiente.
  

Que níveis de produtividade a companhia alcançou?

Kaufmann – Nós dobramos a produtividade de floresta em um período de sete a oito anos. Produzíamos 23 a 24 metros cúbicos por hectare/ano e hoje a nossa produtividade é da ordem de 45 a 46 metros cúbicos por hectare/ano.
    

E a concorrência?

Kaufmann – Na Finlândia, a bétula (árvore similar ao eucalipto) leva 50 anos para crescer, com uma produtividade de três a quatro metros cúbicos por hectare/ano. Certas árvores no Canadá dão de um a dois metros cúbicos por hectare/ano. A produtividade das florestas da Aracruz, portanto, é de dez a vinte vezes maior que a desses países. Em Portugal, o eucalipto leva quinze anos para chegar à idade de corte. No Brasil, o período é de seis a sete anos. Temos uma vantagem competitiva natural em função das condições climática e de solo. Por esse motivo é preciso agregar tecnologia para alavancar ainda mais essa vantagem.
   

Como fazer um bom marketing para poucos clientes?

Kaufmann – É preciso ter eficiência mercadológica e clientes com volumes grandes para conseguir eficiência também na logística. Logística, por sinal, é um importante item de custos na cadeia da celulose. Entre transporte de madeira, transporte marítimo e entrega da celulose aos clientes, gastamos 100 milhões de dólares por ano, ou 25% do nosso custo total.
  

O preço da celulose teve uma recuperação sensível no início do segundo semestre de 97. Poucos meses depois, veio a bomba asiática. Com desvalorização cambial na Ásia, como a Aracruz enfrenta a competitividade artificial do produtores asiáticos?

Kaufmann – Os produtores asiáticos não nos criam problemas diretamente porque não entram em nossos segmentos de mercado. A queda da demanda por nosso produto na Ásia talvez seja mais importante do que a desvalorização das moedas. Isso porque há um grande número de produtores no mundo que vendem na Ásia. Quando essa demanda desaparece, todos deslocam sua produção para os mercados europeu e americano e exercem uma pressão de preços muito grande.
  

Como é possível ganhar escala em um setor competitivo como esse?

Kaufmann – Mesmo nos piores momentos de crise, a Aracruz sempre vendeu 100% de sua produção. Pela qualidade do nosso produto e pelo longo relacionamento com os clientes, o que fazemos é não perder vendas. Noventa e nove por cento de nossas vendas são para clientes sob contrato ou para os que compram regularmente da Aracruz há mais de vinte anos. São clientes históricos. Desde que se pratique os preços de mercado, eles sempre irão nos dar preferência.
  

O fato de a companhia estar vinculada a apenas uma commodity não pode ser um fator de risco para os planos de expansão?

Kaufmann – Neste negócio, só se aumenta a escala por aquisição ou por construção de novas fábricas. Ou, como na Aracruz, por um processo de desgargalamento. Nossa fábrica tinha uma capacidade de 1,025 milhão de toneladas/ano, em duas linhas de produção. A mais antiga delas precisava de modernização pois contava com equipamentos obsoletos ou em final de vida útil. Em uma linha de produção complexa, sempre haverá pontos que poderão se constituir em gargalos limitadores da produção. É preciso então trocar alguns desses equipamentos por outros de maior capacidade. No nosso caso era a caldeira de recuperação, um equipamento de 75 milhões de dólares. Ao trocá-la, desgargalamos a fábrica e aumentamos nossa capacidade em mais de 200 mil toneladas/ano, com investimentos de 300 milhões de dólares. Para construir uma fábrica nova, o investimento é de 1,5 bilhão de dólares.
  

E o fato de depender tão-somente de uma commodity?

Kaufmann – A diversificação de negócios pode ser uma estratégia de crescimento, mas não é solução para tudo. O fato de diversificarmos nossa atividade não vai melhorar a rentabilidade do negócio celulose. Em qualquer atividade, para ter sucesso é preciso ser o produtor mais eficiente. Nosso enfoque é permanecer como uma empresa de produtos florestais. Como temos uma vantagem competitiva grande na floresta, uma diversificação que agora iniciamos é aproveitar isso para produzir outros produtos a partir de florestas plantadas.
  

Que tipo de produtos?

Kaufmann – Produtos engenheirados de madeira: madeira serrada, serraria ou outros negócios de natureza similar. Estamos implantando uma primeira serraria, no sul da Bahia, que vai produzir 75 mil metros cúbicos por ano de produto acabado, com investimento de 54 milhões de dólares. Vai ser a primeira grande serraria a funcionar a partir de florestas plantadas.
  

Como é a relação com os públicos de interesse da companhia?

Kaufmann – Cada vez mais a comunicação é fator crítico de gestão. Em um mundo cada vez mais aberto e global, a comunicação passou a ser fundamental em todos os momentos da empresa. Na Aracruz, essa é uma das áreas em que lidamos com maior dificuldade. Até por uma questão de formação histórica, eu diria que nosso pessoal está alguns anos atrás em relação aos mercados europeu e americanos, onde há um questionamento muito maior e as empresas têm de estar sempre prontas a responder. A Aracruz viveu durante muito tempo em um regime de mercado fechado e, por isso, os nossos executivos não se desenvolveram na comunicação. No entanto, temos aqui uma área de comunicação razoavelmente estruturada. A alta administração dedica pelo menos dois dias por ano para definir uma estratégia de comunicação e os seus instrumentos. Trabalhamos por públicos preferenciais.
 

Quem são e como se comportam esses públicos?

Kaufmann – Como não somos uma empresa de bens de consumo, não temos necessidade de uma comunicação de massa. No caso dos clientes, a comunicação é muito dirigida a questões essenciais, entre elas o meio ambiente. Para eles, temos uma série de instrumentos formais de comunicação, desde livretes do tipo questions and answers a um newsletter com foco em meio ambiente. Também trazemos muita gente para visitar a fábrica e nessas visitas damos ênfase às questões ambientais e de sustentabilidade. Outro público importante é a comunidade financeira de investimentos, que é extremamente exigente e com o qual é preciso aprender a ser transparente. A Aracruz foi a primeira empresa brasileira a ter ações negociadas na Bolsa de Nova York. Isso, para a companhia, foi uma coisa absolutamente fundamental. Seu bom resultado atual e a sólida estrutura de balanços decorrem do fato de ter se internacionalizado muito antes dos outros, entre 1993 e 1994. Depois de cada divulgação trimestral de resultados, formamos um conference call que reúne normalmente setenta analistas financeiros de todo mundo. Existem hoje pelo menos quinze bancos internacionais que cobrem regularmente a Aracruz e emitem opiniões periódicas sobre a companhia.
  

Outro público fundamental é o interno. A Aracruz não chegaria a tal eficiência nos seus processos sem uma comunicação interna arejada e eficaz, concorda?

Kaufmann – Este, no momento, é o nosso maior desafio. Apesar de termos evoluído muito, considero que estamos muito aquém do desejável na área de comunicação interna. Mas temos uma série de instrumentos formais, como o Jornal da Aracruz, as circulares da presidência, os outdoors na fábrica e no próprio sistema interno de informações. O que estava faltando de forma mais intensiva – e o que em minha opinião funciona melhor – é a comunicação face a face. O papel ou a tela do computador, por melhores que sejam, são sempre frios. Estamos trabalhando para multiplicar o número de comunicadores e fazer com que cada gerente da empresa seja um comunicador. É muito melhor que seja assim, pois acredito que as notícias têm de ser dadas através da cadeia de comando. Eu não posso estar todos os dias na fábrica conversando com as pessoas, mas o pessoal de linha de frente tem de estar fazendo isso de forma regular.
  

Do ponto de vista das ações comunitárias, o que é importante para fortalecer a imagem institucional da Aracruz na região onde opera?

Kaufmann – Esse é um outro desafio na área de comunicação e relações externas. A nossa presença física no Espírito Santo e na Bahia é muito grande. Pelo fato de termos plantios de floresta, a companhia ocupa mais de 200 mil hectares de área. Em função disso estamos presentes em mais de trinta comunidades, muitas delas muito pobres e que tendem a ver empresa como a tábua de salvação. Desde sua fundação, a Aracruz investiu em torno de 150 milhões de dólares em infra-estrutura social. Sabemos, porém, que nossa principal atividade é gerar riquezas. Injetamos na economia do Espírito Santo pelo menos 200 milhões de dólares por ano, e entre 40 mil e 50 mil pessoas dependem da Aracruz. Temos 2.500 empregados diretos, em torno de três mil terceiros que são full time, e cada um deles têm as suas famílias. E ainda contamos com 700 fornecedores só no Espírito Santo.
  

A companhia destina recursos a investimentos sociais?

Kaufmann – Sim, temos um papel como empresa-cidadã. No passado, em função da grande demanda, esses investimentos eram muito pulverizados e a maioria dos recursos e doações acabava se perdendo. Era um mau investimento. De três anos para cá, adotamos estratégias mais definidas e critérios mais rígidos para a aplicação desses recursos. Primeiro, escolhemos educação e tecnologia como as áreas onde concentrar nossa ajuda. Depois, determinamos o apoio a um número menor de projetos de maior impacto – projetos que, com o passar do tempo, pudessem ser auto-sustentáveis. Paralelamente, temos feito muita coisa para menores carentes. Em Vitória, por exemplo, o Projeto Crer Com as Mãos teve um resultado realmente espantoso, com poucos recursos. Um pouquinho a mais de recursos daria uma alavancada grande do projeto. Aí entrou a Aracruz. Em São Mateus, temos o Projeto Araçá. Recentemente iniciamos o Centro de Apoio a Pequenos Empreendimentos, destinado a indivíduos que não têm acesso a crédito. Então criamos um sistema de crédito solidário, que cobra taxas razoáveis, e estimulamos a consolidação de pequenos negócios que possam se tornar auto-sustentáveis. Com outras empresas do Espírito Santo, reunimos alguma coisa em torno de dois milhões de dólares para fazer o projeto deslanchar. Daqui a quatro anos ele alcançará a auto-sustentabilidade.
  

A educação é tida como área preferencial do investimento social das empresas. É assim também na Aracruz?

Kaufmann – Na área de educação temos os programas Aracruz Educar e e Aracruz Formar. O primeiro visa acabar com o analfabetismo ou o semi-analfabetismo do pessoal que trabalha diretamente conosco. É um sistema pelo qual o indivíduo vai à aula na hora em que pode, progride na medida em que tem capacidade. Já o Aracruz Formar trabalha no desenvolvimento e treinamento de professores nas comunidades onde atuamos.
   

Fale um pouco sobre os programas ambientais da companhia. Concordamos que é uma questão crítica tanto para o resultado de vendas quanto para a imagem pública da empresa.

Kaufmann – O processo de gestão ambiental não é simples. Envolve aspectos técnicos muito complexos tanto na atividade industrial como na florestal. Temos uma estrutura central de gestão ambiental, mas os projetos e atividades específicas são descentralizados. De outra parte, temos uma legislação ambiental bastante desenvolvida no Brasil: qualquer projeto precisa de estudo de impacto ambiental e devemos negociar nossa licença de operação a cada dois anos. Os clientes, por sua vez, também determinam demandas. Em certos países, só se pode vender produtos TCF [total clorete free, celulose branqueada sem nenhum cloro] e ECF [elemental clorete free, branqueada sem cloro elementar]. A única maneira de atender essas demandas é fazer investimentos. Por conta disso já aplicamos 220 milhões de dólares em equipamentos ambientais.
  

É tendência visível que dentro de alguns anos a certificação ambiental torne-se exigência comum no mercado. A Aracruz está pronta para isso?

Kaufmann – Estamos em fase de treinamento de pessoal para buscar a certificação ISO 14000. Os sistemas já estão desenvolvidos e vamos implantar o programa a partir de 1998. Penso, porém, que a ISO ambiental não é fator de diferenciação mercadológica, já que todos serão obrigados a tê-la. A novidade é que começam a surgir tendências de certificação também na área florestal. Hoje, o principal entre os vários grupos nessa área é o Forest Stewardship Council (SFC), que surgiu da iniciativa de movimentos ambientalistas. Há clientes na Grã-Bretanha, por exemplo, que a partir de 2000 só comprarão produtos que venham de florestas certificadas pelo SFC.
  

Os critérios do SFC já estão sendo adotados pela Aracruz?

Kaufmann – Temos algumas diferenças com o SFC porque os critérios originais foram desenvolvidos para florestas nativas na Europa e não estão adaptados a florestas de plantio. Outro problema tem a ver com a área da biotecnologia. Segundo o SFC, quem tiver pesquisas na área de transformação genética não pode se certificar. Isso pode fazer sentido na Europa, onde as árvores levam 50 anos para crescer. Mas, para o Brasil, a transformação genética vai ser uma grande vantagem. Não podemos fechar os olhos ao desenvolvimento científico. Se esse for um critério fundamental, não vamos nos certificar no SFC – o que não impede que tenhamos em andamento um grupo grande de projetos ambientais relacionados à preservação da biodiversidade, do solo e dos recursos hídricos. Nossas áreas de florestas nativas foram não apenas preservadas como ampliadas. Temos atualmente 60 mil hectares de florestas nativas e produzimos em nossos viveiros cerca de 1,5 milhão mudas de árvores nativas por ano, plantadas pela Aracruz e por outras instituições.
  

Não lhe parece faltar um esforço maior para que as pessoas estejam melhor informadas sobre programas como esses?

Kaufmann – Os nossos clientes estão totalmente informados do que fazemos. O que falta é uma comunicação mais ampla do que fazemos na área social e ambiental. Nisso temos sido demasiadamente low profile. Mas em 1998, pela primeira vez, a Aracruz vai publicar seu balanço ambiental e social e nosso site na Internet vai começar a ter bem mais informação.
  

O site é todo em inglês, o que se explica pelo fato de a maioria dos clientes e dos acionistas da Aracruz estar no exterior. Mas o que dizer ao jovem capixaba, que só agora tem acesso a um computador e é recém-matriculado em um curso de inglês?

Kaufmann – Ainda este ano teremos uma versão do site em português. Mas há outro dado importante: a Aracruz se relaciona com sete sindicatos de trabalhadores na área florestal. Todos têm programas de treinamento em computação, inglês e espanhol aplicados pelo projeto Parceiro 2000, para o qual a Aracruz fornece microcomputadores e suporte. São trabalhadores estão se informatizando e aprendendo inglês e espanhol no meio do mato.