Um ano após ter assumido a presidência do Banco do Brasil, o economista Paulo Cesar Ximenes Alves Ferreira viveu um drama difícil de ser encarado mesmo pelos mais calejados executivos do mercado financeiro: o de anunciar um prejuízo de 4,2 bilhões de reais na instituição que dirigia. No ano seguinte outro rombo, dessa vez de 7,5 bilhões de reais. O que à primeira vista parecia o fim do mundo, reverteu-se em ganhos de credibilidade e de imagem institucional para o banco. Mágica? Não. Apenas franqueza, coragem para retirar os esqueletos do armário e o exercício de uma estratégia de comunicação cujo objetivo era a máxima transparência – para a mídia, para o mercado e para a opinião pública – da real situação de uma instituição financeira de quase 200 anos de existência.

O prejuízo acumulado nada mais era do que o resultado da admissão da existência de créditos podres, historicamente concedidos sem rigor técnico e em função de ingerências políticas, até então consignados nos balanços do banco como empréstimos bons. Para sanear a máquina, Ximenes optou por não agredir os fatos: expôs com clareza a gravidade da situação do banco, convenceu o Tesouro Nacional (dono de 73% do capital do banco) a aportar 8 bilhões de reais para capitalizar a instituição, promoveu um ajuste radical no quadro de pessoal, investiu pesado em tecnologia (669 milhões de reais em 1997 e 1,8 bilhão de reais até 2000) e na criação de novos produtos para aumentar a capacidade de competição do banco. O Banco do Brasil deixou de ser apenas um banco de fomento à agricultura e exportação para também disputar mercado nos segmentos de varejo, seguridade e mercado de capitais. Está hoje mais enxuto e eficiente, mantém-se na posição de maior banco brasileiro em ativos e patrimônio líquido, e é o maior administrador de fundos do país, com uma carteira de 20,2 bilhões de reais.

O gigante que administra 4.358 unidades – entre agências e postos de atendimento bancário – agora movimenta-se com mais agilidade, fortalecendo os músculos para disputar mercado em um dos setores mais competitivos da economia brasileira. Para contar como se deu essa transformação, Paulo Cesar Ximenes recebeu o editor Luiz Egypto na sede do Banco do Brasil, em Brasília, para a seguinte entrevista:

Embora tenha realizado um lucro de 247 milhões de reais no primeiro semestre de 1997 – e pela primeira vez, desde 1994, distribuído dividendos aos seus acionistas – o Banco do Brasil carrega um megaprejuízo acumulado em 1995 e 1996 de mais de 11 bilhões de dólares. Ao assumir o rombo, optou por escancarar sua situação real para a mídia e para a opinião pública. Como foi essa decisão e qual a estratégia adotada?

Paulo Cesar Ximenes – Quando assumi a presidência do banco, em fevereiro de 1995, o Banco do Brasil já era o maior banco de rede do país e o maior arrecadador das chamadas receitas inflacionárias do sistema bancário brasileiro. Como a inflação havia despencado, desde o início ficou claro que o banco deveria fazer uma reestruturação forte para se adequar a uma redução de 3 bilhões de reais em suas receitas. Preparamos um programa de ajustamento que previa diminuição em gastos com pessoal, investimento em tecnologia para colocar o banco à altura da concorrência, e entrada em novos segmentos de negócios, principalmente na área de seguros. E fizemos uma auditoria que levantou a realidade dos créditos duvidosos que o banco detinha. Esses empréstimos estavam registrados na contabilidade como bons, mas em verdade não o eram. Em função da auditoria, começaram a aparecer, mês a mês, os créditos ruins que tivemos de lançar na rubrica de créditos em liquidação – que significaram prejuízos mensais durante praticamente todo o ano de 95. No final do ano, o patrimônio do banco ficou aquém do requerido pelo Banco Central como níveis mínimos de capitalização. E deveríamos publicar o balanço anual com a soma dos resultados negativos que vinham sendo divulgados mês a mês. Para tanto, teríamos de divulgar também um aumento de capital para ajustar o capital do banco aos requisitos do Banco Central, que são mundialmente estabelecidos pelo Acordo da Basiléia.
    

E o governo não colocou problemas?

Ximenes – Isso foi muito discutido e o governo concordou. Ao tempo em que quantificamos o aumento de capital, que foi de 8 bilhões de reais, definimos um planejamento de comunicação para isso. Contratamos um apoio com o objetivo de estruturar essa comunicação de uma maneira extremamente profissional. Editamos um livro explicando os motivos que levaram o banco àquele resultado, qual o tamanho do prejuízo e qual o desenho institucional para o futuro. Chamamos aquela publicação de "A Hora da Verdade", com edições em português e inglês, e fizemos um road show internacional para mostrar a realidade do Banco do Brasil. No Brasil, retomamos o contato com a Abamec [Associação Brasileira dos Analistas do Mercado de Capitais], da qual o banco estava afastado havia mais de 10 anos, e retomamos as palestras para mostrar o banco junto aos analistas de mercado. Toda essa transparência acabou transformando um fato ruim, que era o prejuízo, em alguma coisa absolutamente inteligível e positiva.
     

Essa postura contribuiu para melhorar a imagem do banco?

Ximenes – Sem dúvida. E com a vantagem de ter sido adotada nos primeiros anos da administração, logo na decolagem. Hoje, com a abertura de mercado e o aumento da competição no sistema bancário – que já um dos mais competitivos da economia brasileira –, o Banco do Brasil está capitalizado, aqueles empréstimos ruins já foram para o prejuízo e o programa de investimento em tecnologia está em andamento.
      

O banco já atingiu os níveis mínimos sugeridos pelo Acordo da Basiléia, ou seja, seu patrimônio líquido corresponde a pelo menos 8% dos ativos?

Ximenes – Sim. Recentemente, o Banco Central aumentou de 8% para 10% e também nisso nós estamos nos enquadrando.
      

Concomitante a essas ações, o banco incentivou um audacioso Plano de Demissão Voluntária, no qual o sr. teve uma participação direta. Valeu a pena?

Ximenes – Não tenho dúvidas de que as coisas dão bons resultados quando colocadas de maneira transparente – qual o problema, qual o diagnóstico e qual o caminho escolhido. No nosso caso, já havia um sentimento forte de que o banco estava superpovoado. Claro que essa situação estava atrelada a uma capacidade tecnológica muito aquém daquilo que seria o desejável. Nesses quase três anos, reduzimos em um terço a força de trabalho do banco. Tínhamos cerca de 146 mil funcionários, entre contratados e funcionários do quadro, e hoje estamos perto de 90 mil. O Banco do Brasil foi a primeira estatal a fazer um programa desses, que teve um impacto de mídia muito forte, impacto no Congresso, ações judiciais contra a administração... Mas como o prazo aberto para a adesão ao Plano de Demissão Voluntária era de apenas trinta dias, foi um caos aplicado a um período de tempo limitado.
      

A força de trabalho do Banco do Brasil sempre nutriu um arraigado espírito de corpo. Ainda assim, durante o processo o sr. optou por uma política de linha de frente, com muita exposição do presidente do banco. Em que momento o sr. se convenceu de que essa era a melhor estratégia?

Ximenes – Você não tem alternativas ao enfrentar problemas como os que enfrentamos. Enquanto havia inflação, havia alternativas. A inflação era crescente e, por decorrência, cada vez mais o banco tinha mais receitas. Por isso conseguia abrigar um número grande funcionários, com todos os problemas que isso acarretava. Enquanto os outros bancos investiam em salas de auto-atendimento e em serviços de melhor qualidade, o cliente do Banco do Brasil estava na agência engrossando as filas, pois o banco não tinha tecnologia para retirá-lo daquela situação. Em resumo: o Banco do Brasil estava claramente em declínio, pagando salários deprimidos e sem capacidade de investimento em áreas próprias do negócio bancário.
     

Isso explica a dimensão do programa de investimentos em tecnologia do banco, que prevê a aplicação de quase 2 bilhões de dólares até 2000?

Ximenes – Sim, porque o banco estava muito defasado. Até o final de 1998 vamos dotar todas as nossas agências de salas de auto-atendimento. De outra parte, a atuação no varejo e os novos produtos que colocamos no mercado acabaram revolucionando pela inovação. Nossos produtos são bons e muito convenientes. Hoje você vai a uma loja, por exemplo, escolhe um refrigerador, paga à vista com cheque número tal, vai a um caixa eletrônico do banco e informa que aquele cheque será pago em 12 vezes. É um crédito direto ao consumidor rápido e disponível.
      

Boa parte da rentabilidade que o banco conseguiu veio na esteira da concessão de crédito, um produto que se popularizou a partir da estabilidade proporcionada pelo Real. O instabilidade das Bolsas, a crise da balança de pagamentos e a recente duplicação das taxas de juros podem comprometer esse filão no curto prazo?

Ximenes – O Banco do Brasil não trabalha no varejo financiando qualquer pessoa, mas apenas seus clientes. Existe uma diferença grande no risco, a nosso favor, quando se tem uma história com o cliente. Cada um deles já tem um limite de crédito pré-aprovado. É claro que [com a crise] tenho um potencial aumento da inadimplência – com taxas de juros maiores, o meu risco é maior. Mas não na proporção da instituição financeira que trabalha no varejo comum.
     

Nos contatos com funcionários o sr. percebe uma avaliação favorável às idéias que está colocando em prática?

Ximenes – Sua reação me chega de uma maneira extremamente positiva. O problema, aqui no banco, é que cada passo dado quebra paradigmas de dezenas de anos. Na área do funcionalismo, por exemplo, o banco sempre remunerou mais o tempo de serviço do que a função exercida. Por isso havia distorções como, por exemplo, de uma secretária ganhar mais do que um gerente. Agora mudamos isso. No passado, o funcionário era estimulado a buscar uma função comissionada, quando então somava um salário básico pequeno com uma função comissionada também pequena. Com isso, ele só podia apostar no tempo. E a aposta no tempo levava ao comodismo. Atualmente, quando o funcionário entra no banco descobre que o caminho é a função vertical. Ele tem de crescer na organização e buscar a carreira para ocupar funções dentro do banco.
      

E dispõe de comunicação suficiente para isso?

Ximenes – Ele precisa saber que tem de investir na profissionalização. É difícil, porque quando você muda atinge funcionários em diferentes estágios da vida deles dentro do banco. Uns têm cinco anos de casa e, para esses, aquilo é fantástico. Outros já estão com 20 anos num posto efetivo, sem função comissionada, então aquilo bate de maneira diferente. Muitos se magoam com essa realidade porque foram levados a agir em função de um comportamento equivocado do banco. Quando fizemos o Plano de Demissão Voluntária houve uma clara troca da estabilidade pela empregabilidade. Na medida que se propõe essa troca, é preciso acoplar à empregabilidade um conjunto de esforços na área de treinamento. E nunca se treinou tanto dentro do Banco do Brasil.
     

Depois do vendaval, o sr. já identifica uma mudança relevante de cultura na operação do banco e no seu pessoal?

Ximenes – Costumo dizer que não há açougue que consiga sobreviver vendendo apenas carne de pescoço. Um banco não consegue ficar no mercado apenas vendendo crédito rural. Daí o porquê termos criado um mix de novos produtos. Neste ponto sempre surge uma crítica: "Mas assim o banco perde a característica de banco público, dirigido à agricultura". Está errado. Ou você faz um pacote de produtos de margens variadas, que consiga se equilibrar e oferecer rentabilidade, ou então está fora do mercado. Com esses produtos o banco conquista o funding que lhe permite manter-se no financiamento à agricultura. Por outro lado, o funcionário estava acostumado a buscar apenas o resultado institucional do banco, isto é, operar no crédito rural, no crédito à exportação etc. Ocorreu que esse funcionário perdeu a visão global de resultados. Nós recuperamos essa visão e hoje cada agência do banco tem uma meta de resultado. O funcionário sabe que tem de atender à agricultura, à exportação, mas cada empresa que ele atende tem de saber que o Banco do Brasil não faz apenas isso. O cliente, agora, passa a ser visto na sua inteireza. Para ele também trabalhamos em cobrança, em desconto de duplicatas e em financiamentos, e queremos ter o direto de concorrer com outras empresas na oferta de seguro.
   

Na época do Plano Cruzado [1986], algumas instituições bancárias começaram a avaliar com mais critério o que seria trabalhar em um cenário em que as receitas inflacionárias decaíssem de forma abrupta. O Banco do Brasil não teve essa percepção. Com a estabilidade, o banco passa a trabalhar em um ambiente onde a disputa se dá com concorrentes que já haviam se ajustado. A briga está boa?

Ximenes – Em 1986, o Bradesco tinha mais funcionários do que nós; em 1995, tinha um terço dos funcionários do Banco do Brasil. Hoje ainda temos mais funcionários que eles, mas não mais o triplo. Na realidade, os bancos privados apostaram que o Cruzado era para valer e iria permanecer, por isso iniciaram o ajuste lá atrás. Quando assumi o Banco do Brasil, tínhamos claro que o Real havia chegado para ficar. A outra alternativa possível era trabalhar contra a estabilidade, o que seria um absurdo.
     

Pelo que o sr. afirma, o Banco do Brasil está centrando fogo no segmento de varejo. Em 1997 assistimos a chegada ao mercado brasileiro de alguns mastodontes bancários internacionais, também de olhos postos no varejo. O que isso significa para as metas do banco?

Ximenes – Se há coisa que cresceu muito no Brasil foi a qualidade das nossas instituições bancárias. Elas são extremamente competitivas e muito bem posicionadas, tanto em termos de tecnologia como em nível de produtos. De nossa parte, estamos conseguindo cada vez mais clientes e mantendo uma participação grande no mercado. Esses mastodontes a que você se refere estão chegando a um mercado onde o ambiente já é muito competitivo. Os programa de ajuste do Banco do Brasil foi formulado já considerando esse ambiente de grande competição. Se o banco não tivesse feito nada nesse período, então realmente teria de correr para mudar. Mas a estratégia que havia sido desenhada já previa operar em um mercado cada vez mais competitivo. Embora os bancos estrangeiros sejam fortes, o Banco do Brasil também é e tem a seu favor um posicionamento institucional de quase 200 anos.
       

Na intenção de transformar o Banco do Brasil no melhor banco do Brasil, em meados de 1996 o sr. chegou até a ir para à TV na função de garoto propaganda do banco. Como o sr. resolveu ser a mídia do próprio banco que dirige?

Ximenes – Não fui eu quem decidi, foi imposição da agência que produziu a comunicação. Quando você se engaja num macroprojeto, é uma coisa do outro mundo. A instituição vinha mal, precisávamos aprofundar as distorções e dar transparência aos problemas do banco. Então você se envolve muito, entra de cabeça. Na época, a agência Fischer & Justus defendeu que, naquele momento, tinha de ser o presidente do banco a falar.
     

E o presidente não teve nenhum problema em aceitar essa imposição?

Ximenes – Não. Era só mais uma. Eu sou uma pessoa bastante low profile, que procura se expor apenas o necessário. Mas em um programa de comunicação como aquele, não dava para dizer não.
     

Desde o início de sua gestão o sr. estava convencido de que a comunicação não é área de suporte, mas de resultados?

Ximenes – A transformação do banco é importantíssima, mas tão importante quanto ela é informar ao cliente e à sociedade que você está se transformando. Caso contrário não se atinge o objetivo, ou se irá atingi-lo em um prazo muito longo. Aqui no banco, é a comunicação que alavanca a transformação e coloca a transformação on line. De outra forma iria existir um distanciamento entre o que eu estou fazendo e a maneira como estou sendo percebido. No processo de reestruturação houve também uma revolução na comunicação do banco.
      

Com a paulatina retirada do Estado de alguns setores da economia, o sr. vê em algum ponto do horizonte a possibilidade de o Banco do Brasil ser privatizado?

Ximenes – Nós não estamos aqui para privatizar o banco. Nosso objetivo é tornar mais profissional possível a sua administração e colocar parâmetros técnicos para guiar sua ação. O Banco do Brasil é responsável por 80% do que é financiado a cada safra agrícola no Brasil. A iniciativa privada também se interessa por essa área, mas em segmentos muito específicos da agricultura. Nosso foco é no sentido de profissionalizar e mostrar que é possível a um banco público atuar com parâmetros tecnicamente estabelecidos.
      

É difícil alcançar o nível de competitividade das instituições privadas?

Ximenes – Existem muitas amarras a ser desatadas para que o banco de dispute um mercado cada vez mais competitivo. Se vou comprar um microcomputador, tenho de fazer uma licitação sujeita a embargos, a embargos e a mais embargos... Se vou fazer uma obra, idem. Os cuidados que uma empresa privada tem para comprar um determinado bem ou serviço são os mesmos que eu tenho aqui. Só que, uma vez que a empresa privada decida comprar, ela vai lá e compra pelo melhor preço. Já no Banco do Brasil nós temos de passar por um processo tremendo. E com a obrigação de ser tão ágeis quanto eles.
      

Mudando de assunto: que importância o sr. confere à atuação comunitária e cultural do banco? Que ganhos de imagem são aí obtidos?

Ximenes – O Banco do Brasil tem tradição de uma vinculação fortíssima com a comunidade. É um banco pioneiro em muitos municípios brasileiro. Por isso mesmo, a Fundação Banco do Brasil procura desenvolver projetos para atendimento das comunidades, em ações muito capilarizadas pelo país afora. Como somos um banco muito identificado com a agricultura, a fundação privilegia projetos que contribuam para melhorar a qualidade de vida do homem do campo. Temos projetos em andamento em 60 municípios escolhidos pelo programa Comunidade Solidária. Financiamos, por exemplo, aparelhos de dessalinização desenvolvidos pela Universidade Federal da Paraíba. É um aparelho barato que tem sido de muita valia no Nordeste, onde o pessoal retira água de poços artesianos de má qualidade.
    

Como se dá a identificação das demandas comunitárias?

Ximenes – Localmente, via o gerente do banco. Ele está integrado na comunidade, que encaminha os projetos. E Fundação Banco do Brasil, na medida em que pode, financia.
       

E do ponto de vista cultural?

Ximenes – A área cultural reforça a cara local do banco e o vínculo que mantém com a cultura brasileira. O Centro Cultural Banco do Brasil, no Rio, é o espelho disso, assim como o programa Brasil Musical e o investimento que fizemos no esporte – especialmente no vôlei, que transformou-se em orgulho nacional: apaixonou a população e a imagem do banco acompanhou o processo.
        

O que será o Banco do Brasil nos próximos anos?

Ximenes – A nossa missão é ser o melhor banco do Brasil. E isto está muito vinculado à estruturação de um conjunto de ações voltadas ao atendimento de clientes. Banco é prestação de serviço e prestação de serviço é atendimento. Estamos investindo muito em tecnologia e em qualidade de produtos, mas estamos investindo demais em atendimento e em conveniência para o cliente, tanto no que diz respeito à tecnologia como ao atendimento interpessoal. No Rio, instalamos o maior centro de comunicação com o cliente através do BB Responde, que atende 93% das chamadas ao primeiro toque do telefone. Hoje contamos com uma tecnologia de última geração e uma equipe de funcionários que, não tenha dúvidas, é a mais treinada do Brasil.