por Luiz Egypto

"Comunicação é um ato de liderança e cada pessoa na organização precisa estar consciente de que é um agente de comunicação." A expressão não é uma figura de retórica vazia e muito menos foi proferida por um consultor afeito à construção de frases feitas. Seu autor é o engenheiro químico José Carlos Grubisich, de 41 anos, presidente da Rhodia no Brasil - vinculada ao conglomerado francês Rhône-Poulenc, um dos maiores grupos de empresas de ciências da vida e de química de especialidades do mundo. Grubisich não se assusta com os tempos difíceis que a economia brasileira atravessa, e essa posição fica bastante clara na entrevista que se segue. Ele prefere encarar a turbulência com otimismo e trabalho; e enfrentar o mar proceloso da crise com investimentos e ganhos de produtividade. Neste último quesito, por exemplo, a Rhodia brasileira aumentou em 22,5% a relação do volume de vendas por empregado entre 1997 e 1998 - o que foi decisivo para garantir um incremento, no mesmo período, de 66% no seu resultado operacional, registrados antes da desvalorização do real frente ao dólar. Em 1976 Grubisich começou a trabalhar na Rhodia e ali fez sua carreira profissional. Vinte anos depois, quando seu nome foi anunciado como substituto de Edson Vaz Musa na direção da companhia a partir de janeiro de 1997, o mercado surpreendeu-se com a indicação. Afinal, sua missão era ocupar o lugar de um líder empresarial que, como poucos no Brasil, soube valorizar a reputação como ativo importante da vida de uma empresa, construir uma imagem sólida de empresa-cidadã e utilizar-se criativamente da comunicação como ferramenta estratégica de gestão e de resultados. "Tivemos uma transição muito bem coordenada e eu precisei me segurar para não transmitir, primeiro, a minha alegria e, segundo, a minha preocupação", lembra Grubisich. Sob sua batuta, a Rhodia comemora neste ano oito décadas de presença no Brasil, onde emprega sete mil pessoas e mantém nove plantas industriais. "Liderar uma empresa com uma imagem forte de competência e de confiança no país, de ética e de inovação, é um desafio nada desprezível", diz. Correto. Mas Grubisich foi à luta e logo mostrou a que veio. Como o exposto a seguir.
 

O senhor esteve reunido com o board do Grupo Rhône-Poulenc, em janeiro, no correr de dias especialmente tormentosos para a economia brasileira. De que modo a fuga de capitais do país, o aguçamento do problema das contas internas e maxidesvalorização do real repercutiram junto aos seus interlocutores globais?

José Carlos Grubisich - A Rhodia é um caso à parte, e generalizar pela Rhodia é muito complicado. Ocorre que nós temos uma experiência muito grande no Brasil. A história do Grupo Rhône-Poulenc no país sempre foi semeada de crises, turbulências, problemas políticos, problemas econômicos e sociais e, não obstante, o Grupo sempre investiu aqui, sempre confiou e manteve uma equipe local preparada para enfrentar esses desafios. No momento atual, a posição do Grupo é de muita serenidade. Sabe-se que alguma coisa de muito importante está acontecendo mas há uma confiança grande de que a equipe que está no país tem as competências para tomar a melhor decisão no momento em que os problemas se apresentem. Isso quer dizer que no Grupo ninguém tem a pretensão de conhecer melhor o Brasil do que a equipe brasileira que está aqui. E como a equipe brasileira sempre teve um capital de confiança junto ao Grupo muito forte, existe uma delegação de responsabilidade e de autoridade para que a equipe tome as decisões que são cabíveis. Todas as pessoas da Rhodia têm tido uma demonstração de confiança muito grande da parte de todos os nossos colegas dirigentes da empresa. Quando se atravessa uma turbulência como essa, é evidente que todo mundo quer entender quais serão as conseqüências. Mas penso que o problema que vivemos hoje é de curto prazo, porque ninguém questiona a potencialidade do mercado brasileiro no médio e no longo prazo.
 

Também em janeiro, a Rhodia anunciou investimentos de 300 milhões de dólares no Brasil pelos próximos três anos.

Grubisich - Exatamente. Numa empresa industrial como a nossa, os investimentos têm um período de maturação mais longo e as decisões que tomamos agora só terão impacto em 2000 ou 2001. Na verdade, os investimentos que faremos em 1999 já serão operacionais no momento em que a economia brasileira voltar a ter taxas de crescimento importantes. Eu acredito que essa turbulência vai fazer com que o Brasil readquira um processo de crescimento decente. Viemos de um programa de estabilização da economia que foi muito bem-sucedido em reduzir a inflação, em repartir um pouco mais a riqueza nacional e garantir estabilidade para que o passivo social brasileiro fosse, de certa forma, reequilibrado. Não foi o suficiente, embora muito tenha sido feito. Mas é preciso admitir que as taxas de crescimento nos últimos dois ou três anos foram medíocres. Se considerarmos que o potencial de produtividade da economia do país não é nada desprezível, o Brasil deveria estar crescendo pelo menos 5,5% a 6% ao ano para resolver todos os seus problemas sociais. Enquanto não tivermos essa taxa de crescimento, estaremos vivendo numa sociedade medíocre.
 

A inserção do Brasil no mercado internacional se deu de forma planejada e saudável?

Grubisich - Num mundo globalizado, onde praticamente todos os países fizeram a sua inserção competitiva, é inviável imaginar que o Brasil poderia ter a opção de se fechar e voltar para um modelo isolado de substituição de importações. A competitividade e a melhoria da produtividade são fatores de inclusão no mercado global. No caso do Brasil, o acesso da população a produtos que antes eram considerados inacessíveis fez-se por meio de um processo de redução do custo, ao invés de um processo de aumento de salário. Quer dizer, o brasileiro ganhou poder de compra não porque o seu salário aumentou, mas porque uma grande parte dos produtos ganharam em competitividade e tiveram seus preços diminuídos. Novos processos de produção foram incorporados e as escalas de produção aumentaram. A maior parte do tecido industrial brasileiro se redesenhou, investiu, fez grandes programas de melhoria de qualidade e de competitividade. Um exemplo: nos últimos cinco anos a Rhodia investiu 750 milhões de dólares no Brasil. São investimentos importantes, que fizeram com que tenhamos podido reduzir o custo de nossos produtos e passar esse ganho de produtividade para o mercado; e, assim, aumentar o volume de produção. Esse é o caminho virtuoso. Fechar o mercado, reduzir o tamanho do mercado, fazer preços de venda artificiais e reduzir a escala é o caminho suicida. Quem seguir o caminho da exclusão competitiva não terá viabilidade a longo prazo.
 

No que toca à atração de novos investimentos, o senhor aceita que o maior problema do Brasil diz respeito à sua credibilidade externa?

Grubisich - Nosso problema hoje é de visibilidade para o investidor internacional. Quando o Brasil conseguiu ter visibilidade e passar uma mensagem de credibilidade em relação à sua política econômica e social, nós tivemos uma atração de investimento muito significativa para o setor produtivo. Em 1998, recebemos pouco mais de 24 bilhões de dólares de investimento direto. Somado ao dinheiro que veio para o mercado financeiro, tivemos uma entrada de capital muito significativa. Numa turbulência como a atual, onde se perdem um pouco as referências macroeconômicas, acho que vivemos um problema mais político do que econômico. Com todas as pessoas que eu tenho tido oportunidade de falar sobre investir ou não investir no Brasil e na América Latina, existe uma unanimidade quanto ao fato de que o Brasil é um país que tem uma potencialidade muito grande. Sob o ponto de vista estratégico, a análise é muito favorável ao Brasil. Todo mundo diz que o Brasil tem um mercado importante, um PIB importante e uma indústria muito competente e moderna. Desde a abertura econômica dos anos 90, o Brasil fez um esforço grande de modernização do seu parque industrial, embora o país ainda tenha um perfil de consumo subdimensionado. Quando se compara o mercado brasileiro com outros mercados desenvolvidos, mesmo da América Latina, nota-se que os nossos indicadores de consumo são sempre mais baixos do que países correspondentes ao nosso. O país conta com uma unidade lingüística e cultural, além de uma paz geopolítica total. E uma democracia sedimentada, já que ninguém questiona a estabilidade política brasileira no seu aspecto institucional. Portanto, o tamanho do mercado, o tamanho do PIB, o subdimensionamento do consumo em relação ao potencial e a facilidade de integração deverão se transformar em ferramentas muito fortes de atratividade do capital estrangeiro.
 

Falemos do investidor que pensa na dramática distribuição de renda no Brasil, naquele cujas referências estão no que a mídia internacional mostra sobre o país - no mais das vezes a miséria, o atraso, a morte e a violência. Em que medida isso pode mudar o feeling de quem quer apostar no país?

Grubisich - A mídia internacional foi muito positiva ao Brasil nos dois últimos anos. Durante 1998, todos os artigos e editoriais a respeito do Brasil foram muito elogiosos e colocavam o presidente Fernando Henrique Cardoso como um dos maiores estadistas do mundo. A imagem do Brasil na comunidade empresarial teve uma transformação importante nos últimos dois anos. É preciso fazer a diferença entre o estereótipo para o grande público (que é samba, carnaval, mulher bonita e futebol) e a visão que tem o homem do mundo financeiro e empresarial. O empresário internacional tem uma visão muito clara do que é o Brasil, sabe das potencialidades e dos riscos que está correndo. Tanto é assim que todas as empresas internacionais já há algum tempo vinham fazendo cobertura de câmbio, protegendo-se contra as eventuais tempestades cambiais ou macroeconômicas no Brasil. E não obstante este risco, há empresas no Brasil que, assim como a Rhodia, continuam investindo e fazendo uma aposta pesada. Do ponto de vista estratégico, todo mundo aposta no Brasil e tem certeza que vai ganhar. A grande dúvida que se coloca hoje é quanto tempo será o curto prazo, até que as coisas se acertem. O curto prazo vai ser de seis meses? Um ano? Quanto tempo o Brasil vai precisar para se reequilibrar? No episódio da desvalorização do real tivemos uma gestão um pouco atrapalhada, que acabou criando um estresse indevido, interno e externo. Mas estou confiante de que em alguns meses começamos a encontrar uma certa visibilidade, já que alguns pontos devem contrabalançar a situação complicada em que estamos hoje. A agricultura, por exemplo, vai ser um fator positivo para o Brasil na exportação. Vamos ter uma receita maior de exportação em 1999, o que vai permitir que a safra de 1999-2000 se faça em melhores condições, com os agricultores recapitalizados.
 

Qualquer olhar mais cuidadoso sobre a economia brasileira indicava que em algum momento viria uma mudança no câmbio. Não se imaginava, porém, que fosse tão repentina e catalisada por uma bravata. Com que cenário a Rhodia trabalha agora?

Grubisich - Todos tinham uma certa concordância em que o real estava sobrevalorizado, e que uma desvalorização entre 15% a 30% seria bem-vinda e recolocaria a indústria nacional e a competitividade do Brasil no nível correto. O que ninguém esperava era uma saída do movimento de câmbio como foi feita, o que levou ao estresse do real batendo em 2,17 dólares no pico. Hoje, a visão dos 20% talvez já esteja ultrapassada e muito provavelmente o dólar vai se estar estabilizando entre 1,60 real e 1,70 real, no decorrer de 1999. Mas quem se arrisca a fazer um cenário muito matemático ou é presunçoso ou é inocente. E como não somos presunçosos nem inocentes, estamos aguardando e avaliando as várias opções. A alternativa com que o governo está trabalhando é a opção FMI, isto é, um câmbio mais livre, taxa de juros mais alta e uma inflação sob controle, o que vai levar a um quadro recessivo. Outra opção é a de que aceitemos uma inflação um pouco mais alta, entre 10% e 20%. Novamente estamos falando muito mais de uma decisão política do que uma decisão econômica. Se o governo não sinalizar claramente qual é a sua opção política, ficamos sem saber quais os impactos e as conseqüências na economia de uma maneira geral.
 

Que tipo de influência essa indefinição pode acarretar para a imagem de um global trader como o Brasil?

Grubisich - As dificuldades que atravessamos deveriam mostrar a empresas e empresários que não se pode criar um modelo de dependência exclusiva do mercado doméstico. Os países que conseguiram fazer sua inserção competitiva evidentemente usaram o seu mercado doméstico como plataforma para criar condições de investimentos, mas esses países sempre tiveram uma presença internacional crescente e importante. As empresas brasileiras, de seu lado, têm um perfil de exportação muito baixo e, o Brasil, uma baixa porcentagem do PIB nas relações internacionais. O market share do Brasil só tem feito diminuir porque o país não tem uma política voluntarista de exportação nem de importação. A importação cresceu por uma estratégia, por conseqüência de um câmbio defasado. Como tivemos um período de exuberância econômica no mercado interno, muitas empresas que tinham um pouco de exportação deixaram de exportar para vender no mercado interno. Penso que o novo equilíbrio da economia brasileira deveria reafirmar a necessidade e a importância de as empresas brasileiras terem uma presença no mercado internacional - presença baseada num grande programa de competitividade, de qualidade e numa política de exportação.
  

É um problema de imagem?

Grubisich - É um problema de marca. A marca Brasil não existe e as empresas brasileiras não têm marca. São pouquíssimas as empresas no Brasil que conseguem impor a marca dos seus produtos no mercado internacional. Algumas têm uma política de marca desenvolvida no mercado interno, mas elas simplesmente não existem fora do país. A empresa brasileira sem vocação de exportação, sem presença internacional, cada vez que sai para vender acaba vendendo um produto com a marca do importador internacional. A política de brand não é alguma coisa considerada importante no Brasil. Algumas empresas de ponta, que conseguiram criar um software de operação baseado em marca e em diferenciação do produto, já perceberam o valor que a marca traz em termos de ganho de performance na relação com o cliente. A marca fideliza e traz implícita uma rentabilidade maior para os produtos, que são bem percebidos para o consumidor. Várias empresas já constataram a vantagem de ter uma marca boa no mercado interno. Mas ainda não vejo um movimento organizado para criar o mesmo reflexo no mercado internacional. As empresas brasileiras não deram sequer o passo de criar uma política de marca no Mercosul. Seria o mínimo a ser feito, neste momento.
 

Em 1985, a Rhodia divulgou um plano de comunicação. Foi a primeira vez que uma empresa se dispôs a estabelecer uma política de relacionamento clara com seus públicos, abrir-se à mídia e mostrar-se cidadã. Naquela época, a pergunta-chave do documento era "Que imagem queremos ter?". Que resposta temos hoje?

Grubisich - A imagem que buscamos é de uma empresa séria, comprometida com o desenvolvimento do país, com a criação de empregos e com a valorização das pessoas. Uma empresa inovadora que traz respostas às necessidades dos clientes, uma empresa sintonizada com o momento da sociedade no seu conjunto. A chave está em ser uma empresa cidadã, com uma responsabilidades em relação às comunidades onde atua e com responsabilidade com os seus empregados. Esta é uma empresa que acredita no país. Ano bom ou ano ruim, a Rhodia investe, cria empregos e cria tecnologias. A Rhodia tem uma postura de liderança junto às empresas internacionais que operam no Brasil. Foi a primeira a fazer uma política de portas abertas, foi uma das primeiras a criar centro de pesquisa e tecnologia no Brasil, uma das primeiras a ter uma equipe de dirigentes brasileiros. A Rhodia foi uma das primeiras a se abrir para a integração regional e para a inserção competitiva no mercado internacional. Temos sempre a preocupação de garantir exemplaridade na condução dos nossos negócios. É evidente que tudo isso tem de ter um alicerce forte, ou seja, temos que ser competitivos e com produtos de qualidade. Isso, porém, é necessário mas não é suficiente. Temos de ter um perfil de empresa cidadã e queremos ser percebidos desta maneira pela sociedade.
 

Para o presidente da companhia, qual o peso da comunicação como área de gestão e de resultados?

Grubisich - A imagem que queremos passar está fortemente embasada no comportamento do nosso pessoal. Existe um esforço muito grande da nossa parte em posicionar a empresa com esse perfil de reputação; de investir nas pessoas, de ajudar as comunidades onde nós atuamos, de ter postura de cidadania. Isso tem de fazer parte da reação instintiva das pessoas dentro da Rhodia. A partir desse ativo existente, eu e outras pessoas temos o papel de transmitir essa postura para a comunidade de uma maneira em geral. A comunicação externa tem um papel estratégico no nosso posicionamento.
 

Apenas a comunicação externa?

Grubisich - Não só ela. Mas ela tem um papel estratégico porque a visão externa faz o valor da empresa. O nível de inovação e de competência da empresa, e a forma como são geridos os seus negócios, acabam criando uma percepção que tem um valor fácil de ser calculado matematicamente. Há empresas bem percebidas pelo mercado que valem muito mais do que empresas do mesmo setor, com os mesmos resultados, mas com percepção inferior no mercado. Comunicação, portanto, tem impacto e relação direta com o valor da empresa no mercado de capitais. Isso é um fator de orgulho, prazer e motivação para as pessoas que estão na Rhodia. Nesse sentido, a comunicação externa acaba tendo um impacto positivo no público interno. Cada vez que conseguimos uma comunicação externa bem sucedida, temos também um resultado grande na motivação interna. Na comunicação não existe mais a fronteira clássica entre comunicação interna e externa. Comunicação é um grande mecanismo de gerenciamento e tem uma dimensão cada vez mais importante nas organizações. Isso porque as organizações, hoje, têm um nível de permeabilidade muito grande com a sociedade.
 

As empresas estão se assumido como entes sociais?

Grubisich - A empresa fechada, isolada, que olha para o seu umbigo, esta empresa morreu. Em primeiro lugar as empresas têm que estar conscientes de que fazem parte de uma grande cadeia de valor, onde existem o fornecedor, o cliente, o acionista, a comunidade, o empregado; e que a permeabilidade desse sistema tem que estar garantida, em todos os sentidos. O empregado hoje é também acionista. Em 1998 fizemos um lançamento de ações e 70% do nosso pessoal comprou ações da empresa. Quer dizer: quando nos comunicamos corretamente com o público interno, a comunicação passa a ser não apenas interna, porque esse público é também acionista e faz parte do ambiente comunitário. E quando fazemos uma ação de comunicação externa, por tabela impactamos o público interno. É um círculo virtuoso de construção de imagem e da motivação.
  

Esta é uma preocupação constante do presidente da companhia?

Grubisich - Tem de ser. Quando você preside uma empresa, chega um momento em que a sua reputação e sua imagem se misturam com a empresa, e vice-versa. Comunicação é uma responsabilidade de todos, mas que tem que ser capitaneada pelo presidente da empresa.
 

Que instrumentos usa nesse trabalho?

Grubisich - Temos todos os mecanismos de comunicação interna clássicos. Estamos fazendo um trabalho ambicioso na área da comunicação eletrônica - já temos uma intranet e usamos a Internet há muito tempo. Agora, o grande desafio da comunicação é fazer que a Internet e as nossas intranets sejam ferramentas dinâmicas de comunicação com o nosso pessoal. Hoje a comunicação não se dá apenas do emissor para o receptor: ela tem de existir nos dois sentidos. É preciso que uma área da empresa comunique-se muito facilmente com outra, porque as empresas deixaram de ser piramidais, hierarquizadas, e hoje são muito mais descentralizadas. O papel da corporação e das hierarquias é mais de alavancar, de facilitar e de apoiar o desenvolvimento do negócio. Trata-se muito mais do que a simples descentralização, mas de colocar toda a organização a serviço do cliente, trabalhando e utilizando a interface do cliente. Para tanto é preciso ter mecanismos inovadores que façam comunicação com competência e gerem valor para o sistema.
 

Como o senhor define comunicação?

Grubisich - Comunicação é tempo. Não há outra maneira de comunicar eficazmente sem despender tempo. E na cultura brasileira, a presença física é muito importante, isto é, o contato pessoal é diferenciador na comunicação brasileira. Os meios são complementares, cada instrumento de comunicação tem o seu objetivo e o momento que ele pode ser usado. Além da comunicação local, os negócios da Rhodia no Brasil têm hoje responsabilidades sobre a América Latina no seu conjunto, e também uma participação mundial no Grupo Rhône-Poulenc. Temos de ter uma postura afinada com esse conjunto e mecanismos de comunicação interna que sejam eficazes. Nisso a dimensão tempo é fundamental. Nesse mundo competitivo, a informação não basta chegar ao destinatário: ela tem que chegar rápida, tem que ser entendida rapidamente e, a partir dela, a organização tem que agir com muita rapidez. O mecanismo tradicional - de comunicação em cascata, via hierarquia - tem de ser complementado por mecanismos de informação factual, de maior velocidade. A informação tem que chegar rapidamente e a liderança tem que estar preparada para digerir e mostrar o que isso representa em termos de ação e funcionamento da organização. Mais do que nunca a informação e a comunicação têm uma dimensão estratégica prioritária. Sem comunicação uma empresa não pode funcionar corretamente.
  

O que a Rhodia vai fazer para comemorar, em 1999, os seus 80 anos de presença no Brasil?

Grubisich - Nossa data de 80 anos é 19 de dezembro em 1999. Já começamos a fazer o envolvimento do público interno, mas temos um fato que é muito significativo: no início de dezembro de 1998, a Rhône-Poulenc e a Hoechst anunciaram a fusão de suas áreas de ciências da vida e, no decorrer de 1999, vamos ter uma nova empresa sendo criada com o nome de Aventis. Nós já tínhamos planos sobre como conduzir a celebração dos 80 anos da Rhodia, mas agora vamos ter que acertar o passo em relação à criação da Aventis, que é um evento impactante - um impacto positivo, porque a Aventis vai ser líder em todos os segmentos de ciências da vida no Brasil, enquanto a Rhodia permanece como a empresa mais importante do país na área de química de performance.
 

Quanto a Rhodia investe em comunicação?

Grubisich - Do conjunto das empresas industriais que não têm atividades no consumo, a Rhodia sempre foi uma empresa que investe muito em comunicação - algo como 20 milhões de dólares, em 1998. Nessas ações de comunicação incluem-se a comunicação institucional, a promoção dos produtos e a publicidade. Para uma empresa que vende no business to business, é um volume muito significativo.