O Management da Comunicação Empresarial Paulo Nassar* Estudo recente da revista Fortune mostra que os principais executivos das 500 maiores empresas norte-americanas já investem aproximadamente 80% de seu tempo em Comunicação. Esse percentual envolve atividades que vão da leitura de correspondências e clippings, atendimento de telefonemas, a encontros com acionistas, jornalistas, autoridades e clientes. O mais interessante desse estudo é a percepção de que a comunicação empresarial deixa de ser responsabilidade de uma área de especialistas - jornalistas, relações públicas e publicitários - para se tornar uma atribuição estratégica permanente e administrada por quem tem o leme de uma organização. Mas não foi sempre assim. No início do século, o presidente da DuPont, Irving Shapiro, teria afirmado que "é possível sair-se bem nos negócios, seguindo-se quatro regras: ater-se aos negócios, ficar fora de encrencas, associar-se aos clubes certos e não conversar com repórteres". Essa postura das empresas, de impermeabilização em relação à sociedade, cuja origem pode ser creditada ao modelo de produção taylorista, começou a mudar na década de 60, com suas inúmeras transformações políticas e econômicas. A partir daí, a administração assume o que se convencionou chamar de Escola de Gestão, na qual a comunicação, por razões macro e microeconômicas, passa a ser condição sine qua non para o sucesso dos negócios. Frank Corrado, ao comentar estilos de comunicação de presidentes de empresas norte-americanas, mostrou que a atuação de Jamnes Burke, principal executivo da Johnson & Johnson, foi fundamental para salvar a marca Tylenol, em 1982, depois que o produto contaminado criminosamente envenenou uma série de consumidores. Enquanto, em 1989, a atuação fraca de Lawrence Raws, executivo principal da Exxon Corporation, ao lidar com o desastre do Valdez, comprometeu a entrada da indústria do petróleo no Ártico. A sociedade "lê" e avalia as empresas e seus administradores por quesitos como suas presenças físicas, seus modelos de gestão, estruturas organizacionais, seus recursos humanos, políticas e relações com inúmeros públicos. Não é difícil avaliar, por exemplo, como a sociedade brasileira encarou, num momento de forte reestruturação produtiva e democrática, a forma pela qual a Ford brasileira pretendeu demitir 2,7 mil empregados, no final do ano passado. Ou, ainda, em tempos de apertos nos budgets empresariais, os exemplos de austeridade que inúmeras empresas sediadas em São Paulo dão aos empregados, fornecedores e acionistas ao transferirem seus centros administrativos de locais imponentes para perto dos seus "chãos-de-fábrica". As empresas modernas são veículos de comunicação (mídias) em si mesmas. Seus prédios, o comportamento e o estilo de seus executivos e colaboradores, suas políticas, tudo se transformou em poderosos emissores de sinais positivos ou negativos. Na década de 80, era comum presidentes e diretores de empresas passarem por mídias trainings. Atualmente, essa necessidade continua presente, só que ampliada para toda a organização, inclusive para suas instalações físicas. Foi o que concluíram em São Paulo os empregados da Coral, que, ao posicionarem seu negócio no segmento de beleza, descobriram ser necessário pintar máquinas, tubulações e paredes de uma fábrica envelhecida e feia. Hoje, a comunicação empresarial não pode mais ser encarada pelos gestores empresariais apenas como uma ferramenta técnica, meramente tática, mas como uma ferramenta estratégica, permanente. Nesse contexto, cabe ainda a frase de Neném Prancha, carioca imortal citado pelo jornalista João Saldanha, que dizia que o pênalti é tão importante que deveria ser batido pelo presidente do clube. A comparação é válida: a comunicação empresarial é, hoje, tão fundamental que o envolvimento dos principais gestores de uma empresa em seu management transformou-se em vantagem competitiva. *Paulo Nassar, jornalista, escritor e
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