As Lições do Caso Schering

            Fábio Steinberg *

O recente incidente que envolveu a Schering, na comercialização de pílulas anticoncepcionais em forma de placebos - deixando de lado méritos e acusações - traz à luz uma importantíssima questão, que ainda não recebe das empresas que atuam no Brasil a devida atenção. Trata-se das crises corporativas - e ninguém está imune a elas - e os terríveis estragos que causam à imagem das empresas. Vamos colocar da seguinte forma: o que aconteceu com uma empresa do porte e reputação da Schering poderia acontecer com qualquer outra, em qualquer área!

Crises nas organizações são como visitas indesejáveis, que chegam à sua casa inesperadamente, antes que você tenha tempo de evitar que aconteçam. Todas as atividades que envolvem pessoas estão sujeitas a crises. Cedo ou tarde elas ocorrem, mas há maneiras de minimizá-las (eventualmente até evitá-las), através do Gerenciamento de Crise. Esta função reside quase totalmente no campo da comunicação corporativa e deve ser administrada com o apoio de especialistas. Tal como gripe, pior que crise é crise mal curada, e por curandeiros.

Qual a empresa, em sã consciência, pode se considerar à prova de acidentes, intoxicações, chantagens, sabotagens, atos criminosos, desastres, incêndios, inundações, fraudes, denúncias, processos judiciais, violações de produtos, defeitos de fabricação, operações de recall, impactos de nova regulamentação ou greves, só para mencionar as situações mais óbvias?

Por isto, gerenciamento de crises, dadas as graves implicações, deve receber das empresas que atuam no Brasil o mesmo tratamento prioritário que seus pares no exterior dedicam ao tema. É um dos diferenciais indispensáveis para que as organizações brasileiras se equiparem plenamente às internacionais, principalmente em tempos de globalização. Esta, aliás, é a fórmula inteligente para garantir o investimento feito em uma marca e sua reputação que, embora intangíveis, são os principais patrimônios de uma corporação.

É muitíssimo mais barato desenvolver um programa de gerenciamento de crises do que administrar uma situação fora de controle. Num incidente real, tanto a direção quanto os talentos da empresa têm suas atenções desviadas para a eliminação do problema e restauração da normalidade. E, para felicidade da concorrência, são obrigados a abandonar temporariamente a operação, até o controle da crise. Agora, pense no enorme preço pago pela empresa após um desastre, em termos de prejuízos financeiros, imagem, recursos, credibilidade, oportunidades. Vale a pena? Claro que não.

O gerenciamento de crises classicamente se divide em duas etapas: a prevenção e a administração, quando e se vier a ocorrer. O processo de prevenção inclui avaliação de riscos, revisão de pontos fracos da operação e identificação de problemas potenciais e das vulnerabilidades da organização. As crises geralmente dão sinais de que vão ocorrer. Por isso, a avaliação e a correção dos "calcanhares-de-Aquiles" corporativos podem até evitar aconteçam. As corporações mais bem sucedidas são as que levam em conta os piores cenários. Para isto, se preparam, com tempo e recursos, para enfrentá-los.

Treinamentos e testes periódicos, com simulações, completam a estratégia. Por exemplo: é preciso saber identificar que uma crise está ocorrendo e determinar as ações enquanto ainda há tempo para isto. Diante de um incidente de fato, algumas organizações preferem varrê-lo para baixo do tapete. Deixam de corrigi-lo quando ainda está em proporções restritas e administráveis.

No processo de Gerenciamento de Crise, talvez o cuidado mais importante seja a manutenção de canais de comunicação com todos os públicos: empregados, clientes, autoridades, imprensa. Este diálogo não pode ser inaugurado em tempos de crise, pois credibilidade não é uma conquista instantânea. O diálogo deve ser aberto e constante pois, quando a organização se vê diante de uma crise, precisa contar com um amplo programa de relacionamento que garanta o conhecimento e compreensão dos pontos de vista da empresa por todos os públicos.

Além de divulgar informações confirmadas em tempo hábil, é indispensável manter as autoridades informadas e coordenar esforços para evitar visões e versões conflitantes sobre o problema. O ideal é transmitir uma única mensagem, que tranqüilize o público através da sensação de perfeita integração e harmonia em relação às ações tomadas. E fazer com que as informações relevantes sobre a correção dos problemas sejam compartilhadas com todos.

Se ainda restam dúvidas sobre as claras vantagens de um programa de crise, voltemos ao caso Schering. Qual o futuro da pílula anticoncepcional Microvlar? Quanto se gastou - e vai se perder - em pesquisa e desenvolvimento, marketing, posicionamento de marca, reputação e prestígio? Até que ponto a própria marca Schering, nacional e internacionalmente, não irá pagar um preço até injusto pelo incidente brasileiro? Infelizmente, não é fácil responder estas questões. Uma coisa é certa: um bom programa de gerenciamento de crise, se não puder eliminar, consegue minimizar significativamente o problema. Há inúmeros exemplos, em todos os campos de negócios - inclusive no Brasil - que provam claramente isto.

* Fábio Steinberg,   presidente no Brasil da empresa de comunicação de negócios Hill & Knowlton.